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GESTÃO DE PESSOAS

GLAUBER MARINHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, TEORIAS DE MOTIVAÇÃO, TEORIAS DE LIDERANÇA, DESEMPENHO.


Comportamento Organizacional

  A disciplina Comportamento Organizacional tem relação direta com as habilidade humanas. De acordo com Robbins(2005,p.6) “Comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. Dessa forma, temos estudos sobre indivíduos, grupos, os impactos da estrutura no comportamento e , por consequência, no desempenho organizacional.



  Em virtude de esse campo do estudo ter relação com as situações do trabalho, existem variáveis relacionadas ao comportamento das pessoas na organização. Essas variáveis podem ser dividas em: dependentes e independentes. Como variáveis dependentes, temos:

  • Produtividade: efetividade( eficácia+ eficiência);

  • Absenteísmo: não-comparecimento ao trabalho ,seja por falta ou atraso e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada. É o termômetro de ausências no trabalho, de redução na carga-horária de trabalho. É possível medir o índice de absenteísmo por meio da seguinte fórmula: IA=(horas perdidasx100)/horas planejadas;

  • Rotatividade (turnover): percentual de saída/entrada de pessoal – voluntaria ou involuntariamente. Pode-se medir o índice de rotatividade da seguinte maneira: IR=(nº de afastamento x 100)/média de empregados ;

  • Cidadania organizacional: aquilo que está além dos deveres funcionais, um comportamento além das expectativas –agir como um bom cidadão. Exemplos: tolerância com opiniões divergentes, evitar conflitos desnecessários, tecer comentários positivos a respeito do trabalho, disponibilidade para ajudar, compartilhar conhecimento;

  • Satisfação no trabalho: conjunto de sentimentos do indivíduo a respeito de seu trabalho.

Sobre as Variáveis independentes podemos citar:

  • No nível do indivíduo: capacitação, valores, atitudes, personalidade, emoções;

  • No nível do grupo :tipos de grupos, relações de poder, estilos de liderança;

  • No nível do sistema organizacional: políticas e práticas de gestão de pessoas, processos de trabalho, cultura, clima.

De acordo com Zanelli(2004) para alcançar seus objetivos, as organizações dependem do desempenho eficiente nos níveis individual, grupal e organizacional. A alta performance almejada supõe que a força de trabalho apresente níveis desejáveis de disposição para realizar as mais variadas tarefas, presentes no dia a dia das organizações.Esse sentimento sofre influência de alguns fatores, dentre eles:

  • - O significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza;

  • - O sistema de recompensas e punições vigentes nas organizações;

  • - O estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial de trabalho;

  • - A convergência entre os valores pessoais e organizacionais

  • http://www.portaldorecrutador.com.br/index.php/artigos/1-teoriasmotivacionais

Diante do apresentado, qual o impacto do comportamento organizacional no desempenho das pessoas nas organizações? Estudá-lo pode possibilitar a melhoria da produtividade, reduzir absenteísmo e rotatividade, assim como aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. Daí a importância de se conhecer as teorias de motivação e liderança e utilizá-las com foco nas melhorias já apresentadas.

Motivação
Ao falarmos em comportamento organizacional, falamos em comportamento humano. A maneira como o homem se comporta tem relação direta com aquilo que o motiva , o impulsiona ou não a adotar comportamentos assertivos, passivos ou até mesmo agressivos Para Robbins(1998) motivação é resultado da interação entre o indivíduo e a situação. É um impulso que leva à ação. Esse impulso pode advir de um estímulo externo (provindo do ambiente) ou pode ser originado de um estímulo interno- relacionado aos processos mentais do indivíduo. Em virtude de as pessoas serem diferentes, as necessidades humanas motivadoras do comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. Assim, a necessidade causa uma tensão que por sua vez gera uma ação. Ao ser satisfeita a necessidade chegamos ao equilíbrio interno, no entanto ao sermos estimulados nos deparamos novamente com outra necessidade e o ciclo motivacional se efetiva.

Há de se atentar a possibilidade de o ciclo não se efetivar em virtude de frustrações a partir do surgimento de uma necessidade. Nesses casos,a tensão irá encontrar obstáculos para sua liberação, utilizando, nesse sentido, algumas válvulas de escape a exemplo do contexto social (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.). Assim como, do aspecto fisiológico (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas, entre outras) e do psicológico.


Segundo Robbins(2005, p. 132) “motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Nesse sentido, ressalta-se não ser suficiente dispor de esforço intenso. Ele precisa ter qualidade e constância:

  1. Intensidade: quanto de esforço

  2. Direção: qualidade necessária do esforço de forma a promover resultados favoráveis para a organização

  3. Persistência: tempo de manutenção do esforço.

De acordo com MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI ( 1998) a motivação é caracterizada como o processo de induzir uma pessoa ou grupo, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.


Uma vez motivada, necessariamente, a pessoa apresentará desempenho adequado? Robbins(2005) afirma que o desempenho é fruto da interação entre motivação e capacidade agregado ao fator oportunidade( suporte organizacional).


  1. Capacidade :produto da inteligência e da habilidade;

  2. Motivação : série de fatores, intrínsecos ao indivíduo e externos a ele;

  3. Oportunidade :o ambiente e as condições que são oferecidas para a realização do trabalho.

A motivação é abordada em conceitos e teorias, demonstrando a importância de o líder impulsionar seus liderados de forma a expandir o desempenho humano na organização. Podemos compreender a motivação a partir de duas abordagens de teorias lançadas a respeito do tema. Temos as teorias de processo e as teorias de conteúdo. Esta, tenta explicar a motivação a partir do que pode possibilitar o comportamento humano, as razões, os motivos, os desejos. Aquela, a partir de como se pode favorecer esse comportamento, como a motivação ocorre.




CONTEÚDO

PROCESSO

Hierarquia das necessidades – MASLOW

Expectação – PORTER E LAWLER

X e Y- MC GREGOR

Expectativa- VROOM

Dois fatores –HERZBERG

Reforço –SKINNER

ERC ALDERFER

Campo- LEWIN

Necessidades adiquiridas - MCCLELLAND

Equidade – Adams




Fixação das metas –Locke




Auto- eficácia- Bandura



Teorias de conteúdo/ estáticas / descritivas
As teorias de conteúdo buscam compreender o que motiva as pessoas. A seguir apresentamos as teorias embasadas nessa abordagem:
Hierarquia das necessidades (Maslow): o conceito de hierarquia de necessidades possui dois princípios:

  • as necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia de importância, progredindo dos níveis mais baixos até os mais altos.

  • depois de satisfeita uma necessidade, ela não poderá mais ser utilizada como sendo o principal motivador.

Segundo o estudo de Abraham Maslow, uma necessidade é mais importante que as demais até que seja satisfeita. Depois de satisfeita, uma necessidade não motiva mais o comportamento. Assim, a próxima mais alta torna-se predominante. As necessidades básicas surgem em primeiro plano e, somente após estarem satisfeitas, as de nível superior tornam-se atraentes. Maslow dividiu as necessidades humanas em cinco grupos, como vemos a seguir:

 (1) Necessidades fisiológicas ou básicas: são as necessidades de nível mais baixo, porém essenciais, como alimento, abrigo, repouso, exercício, sexo e outras necessidades orgânicas.

(2) Necessidades de segurança: necessidades de proteção contra perigos, ameaças ou privações( físicas ou materiais).

(3) necessidades sociais: é a necessidade de amizade, afeto e aceitação pelos colegas e pela sociedade.

(4) necessidades de estima/auto-estima: fatores internos:respeito próprio, realização , autonomia; fatores externos: status, reconhecimento, atenção.



(5) necessidades de auto-realização: tornar-se tudo o que se é capaz de ser, autodesenvolvimento,alcance do próprio potencial.
Geralmente se apresentam essas necessidades, graficamente, em forma de pirâmine – facilitando a compreensão existente entre a hierarquia dessas necessidades. Ressalta-se o fato de os níveis não serem satisfeitos simultaneamente. Para ascender é preciso satisfazer, ao mesnos em parte, a necessidade imediatamente anterior.Veja o exemplo:



Teoria dos dois fatores – motivação-higiene ( Frederick Herzberg): desenvolveu estudo de forma a entender o fatores de insatisfação e de satisfação no trabalho. Nesse estudo, chegou-se a dois fatores que explicam como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho influenciam a motivação e a produtividade dos funcionários. Herzberg classificou esses fatores em:

  • Fatores econômicos/higiênicos ( Extrínsecos): política empresarial, condições de trabalho, salário, segurança e status – ligados ao ambiente.Podem evitar insatisfação, mas são insuficiente para gerar satisfação.

  • Fatores motivacionais (intrínsecos): oportunidade de crescimento, progresso na carreira, aumento de responsabilidade, reconhecimento pelo trabalho bem feito – ligados ao trabalho.

A teoria dos dois fatores afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Assim, o aumento dos fatores higiênicos/econômicos apenas gera a Não insatisfação, ou seja, afastam a insatisfação. No entanto - não substituem os fatores de desenvolvimento pessoal, por consequência, não acarretam motivação. Ou seja, para motivar não basta afastar a insatisfação, os fatores m otivacionais precisam estar presentes.



Resumindo, os fatores higiênicos estão associados à não insatisfação e os fatores motivacionais à motivação. Motivação vem da natureza do trabalho e não do ambiente. Traçando um comporativo com a teoria de Maslow, os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Já os fatores higiênicos, atendem suas necessidades básicas.


http://images.slideplayer.com.br/1/297853/slides/slide_13.jpg
Cuidado!

O enriquecimento do trabalho é o aumento do conhecimento e das habilidades no processo de trabalho. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Com essa ferramenta o colaborador está envolvido desde o início até a avaliação dos resultados através de tarefas mais complexas e interessantes. Utilizam-se conhecimentos e habilidades que o trabalhador já dispõe ou busca-se o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos gerando desafios dentro das expectativas dos trabalhadores.

O enriquecimento do trabalho nada mais é do que um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio das funções. Para Herzberg (1968), enriquecimento do trabalho substitui as tarefas com baixo grau de complexidade por outras com grau mais elevado e resulta em um crescimento individual, proporciona desafios e gera satisfação profissional do trabalhador.

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).

http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-motivacao-baseada-do-enriquecimento-do-trabalho/75613/

Teoria Xe Y ( Mc Gregor):

Para Robbins(1998) propõe-se por meio da teoria duas visões diferentes do homem. Uma negativa(X) e a outra positiva(Y). Ao observar a maneira como gerentes lidavam com seus subordinados Gregor concluiu que os gestores formam uma visão da natureza humana a partir de um conjunto de pressuposições. Elas moldam a forma como passam a lidar com esses subordinados.As teorias do autor partem das seguintes hipóteses:


Pressuposições da Teoria X:

As pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.


Pressuposições da Teoria Y:

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas podem ser automotivadas autodirigidas.

As pessoas são criativas e competentes.


Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.

Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.



Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas – Davi McClelland: descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.

  • necessidade de realização: um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que as pessoas que tem a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas evitam tarefas que veem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2005).

  • necessidade de poder: vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente. As pessoas que têm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2005) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO &JESUINO, 2002)

  • necessidade de associação :vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação.

Para McClelland, diferentes sujeitos possuem diferentes níveis de cada motivo, mas jamais inexistência de qualquer um deles, principalmente o da realização – aprendido desde a infância.


Teoria ERC (Clayton Alderfer): propôs uma reformulação à hierarquia das necessidades de Maslow. Para Alderfer a motivação pode ser analisada a partir de uma hierarquia , porém é possível descer e subir conforme as contingências, assim como satisfazer mais de uma necessidade ao mesmo tempo. Ao contrário de Maslow que acreditava haver uma rígida ascensão progressiva na pirâmide, em etapas consecutivas. Além disso, para Alderfer, existem apenas três grupos de necessidades a se considerar: existência, relacionamento e crescimento. Comparando-se as duas teorias, teremos:


  1. necessidade existencial: necessidades fisiológicas, segurança

  2. necessidade de relacionamento: sociais, relacionamentos interpessoais

  3. necessidade de crescimento: elementos intrínsecos de estima e auto-realização




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As Teorias de processo/ dinâmicas/complexas
As teorias de processo buscam compreender como influenciar a motivação das pessoas? Estão focadas no processo de pensamento pelo qual as pessoas decidem como alcançarão objetivos. Ou seja, como as pessoas se motivam? A seguir temos exemplos de teorias embasadas nessa abordagem.

Teoria da expectativa/expectrância(Victor Vromm): o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos . Dessa forma , a teoria é construída em função da relação entre três variáveis: valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Essas variáveis são classificadas da seguinte maneira:

  • valência é a orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar. Em outras palavras, a valência tem a ver com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.

  • expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar.

  • força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.


Em resumo:

1) Valência: é o desejo do indivíduo em obter algo;

2) Expectativa: é a probabilidade, a chance de êxito;

3) Força: é a quantidade de trabalho gasta ate conseguir tal objetivo.
Assim, o esforço que um indivíduo está disposto a fazer para alcançar um objetivo depende do valor que ele atribui à recompensa e da probabilidade de alcançar o objetivo. A Valência é a preferência em direção (ou não) a um objetivo. Quando ela é positiva (ex. uma recompensa), ela atrai o comportamento para atingir o objetivo. Valência nula é indiferente, e a negativa causa desmotivação e o indivíduo prefere não atingir o objetivo.

Portanto, a MOTIVAÇÃO = Valência + Expectativa + Força



Teoria da equidade (Adams): cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os teóricos, a busca da eqüidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Robbins (2005), os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de eqüidade. Esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).

Conforme propõe Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais para uma organização também esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria da eqüidade fornece orientações úteis para que se possa compreender os diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho. Ela se baseia essencialmente na comparação, implicando necessariamente na existência de um ponto de referência para que esta comparação seja realizada.



Teoria do estabelecimento de objetivos/ metas (Edwin Locke) : as intenções de se trabalhar em direção a uma meta constitui a principal fonte de motivação para o trabalho. Por meio da meta é possível dizer o que deve ser feito e o esforço necessário a ser empregado. Os objetivos influenciam o comportamento das pessoas. Os objetivos específicos melhoram o desempenho, enquanto os difíceis, quando aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os fáceis. Além disso, o feedback possibilita um melhor desempenho em relação a processos sem uso dessa ferramenta gerencial.Estabelecer objetivos é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por alcançar.
Teoria do reforço(Skinner): contraponto à teoria do estabelecimento de metas.Nesta temos uma abordagem cognitiva: o indivíduo é guiado por seus propósitos.Na teoria do reforço temos uma abordagem comportamentalista: o reforço condiciona o comportamento do indivíduo. Não há preocupação com processos cognitivos, mas sim com condições ambientais que favorecem a repetição ou a suspensão das ações humanas. Isso ocorre por meio de reforços positivos ou negativos.

Teoria da Expectação (Lawler) : acreditava que o dinheiro poderia influenciar e motivar o desempenho do indivíduo no trabalho. Assim, havendo necessidades não satisfeitas e acreditando-se que para obter dinheiro é necessário esforço(desempenho), surge a motivação para atingir esse esforço. Posteriormente, concluiu-se, que o dinheiro pode até ter boa influência motivacional, desde que as pessoas acreditem na relação direta/ indireta entre maior remuneração , maior desempenho dentro da organização.
Teoria de campo (Lewin): ligação entre o comportamento social e o papel da motivação. Esse comportamento depende do passado, futuro, e das necessidades atuais do indivíduo que têm relação com a interpretação e a percepção do ambiente pelo sujeito. Ou seja, o comportamento=resultado da interação da pessoa com o ambiente que o cerca.

Teoria da auto-eficácia( Bandura): ressalta importância da percepção de auto-eficácia como fator motivacional. O ser humano é um agente capaz de exercer controle sobre seus pensamentos, emoções e ações, assim como sobre o seu ambiente – apesar de serem influenciadas por ele em virtude das interações existentes. Dessa forma, estudou-se a crença dos indivíduos a respeito de suas próprias habilidades e como elas podem afetar seus comportamentos. Havendo auto-eficácia as pessoas acreditam ser capazes de realizar tarefas com sucesso.

http://www.artigonal.com/gerencia-artigos/motivacao-como-instrumento-de-desempenho-humano-1284152.html

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/114.pdf

liderança

De acordo com Robbins(1998), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança. Daí a distinção entre gestor/gerente/chefe de líder. O gerente tem o podem legitimado –formalmente instituído pela organização. No entanto, não significa que a capacidade de influenciar pessoas a atingir objetivos também esteja presente. Por esse motivo o indicado seria o gestor ser um chefe/líder. Além do poder legítimo associá-lo ao de referência, ao de especialização.

Segundo COVEY (2003), liderança difere de gerenciamento. Este é uma visão dos métodos, o melhor modo de se alcançar determinados objetivos. Aquela trabalha com objetivos e metas concentrando-se em conseguir as metas almejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os gestores focam em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os líderes estão orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organização (CHIAVENATO, 2004).



A literatura a respeito é extensa e contraditória. Dessa forma, focaremos em algumas abordagens para facilitar nosso estudo. A transição nas teorias de liderança pode ser estudada pela seguinte distribuição:

Teorias

Traços de personalidade

(década de 30)

Comportamentais

(décadas de 40 a 60)

Ccontigenciais

(década de 70)

Abordagens recentes




Estilos de liderança

Situacional

Carismática

4 estilos de Likert

Caminho-objetivo

Transacionalxtransformacional

Grade Gerencial







Traços de Personalidade

Traço significa qualidade/característica pessoal. O líder é descrito como aquele detentor de traços não percebidos entre os não líderes. Nessa perspectiva a liderança é considerada algo nato, não pode ser desenvolvida, adquirida com o tempo , por meio de capacitação. Como exemplo relacionado à essa teoria temos a “dama de ferro” Margaret Thatcher - antiga primeira-ministra da Grã- Bretanha. Ela era descrita como segura e determinada – traços de personalidade identificados.

Segundo Robbins(1998), de acordo com as pesquisas da época , chegou-se a identificar mais de 80 traços. Dentre eles físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa .No entanto, a abordagem restringe o conceito de liderança em virtude de suas limitações, a exemplo da impossibilidade de definir um traço universal.

Teorias Comportamentais

Nas teorias comportamentais, assim como as situacionais (contingenciais), diferentemente da teoria de traços, a liderança não é algo nato, pode ser adquirida, aprendida, desenvolvida. Os estudos a respeito podem ser analisados a partir de dois referenciais:

Liderança centrada nas tarefas: trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados.

Liderança centrada nas pessoas : trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões.

Estilos de liderança( Kurt Lewin)
Autocrática – não aceita participação nas decisões , manda , as pessoas executam. O líder define as diretrizes, os companheiros de trabalho e as técnicas para a execução das tarefas. É dominador, pessoal em seus elogios e, na maioria das vezes, avalia subjetivamente cada um dos seus liderados. Este estilo de liderança resulta em forte tensão no grupo, frustração, agressividade quando o líder está ausente, falta de iniciativa e falta de espontaneidade dos componentes do grupo. Na presença do líder, os liderados desempenham suas atividades normalmente, mas na sua ausência fazem “corpo mole”, param suas atividades, dando evasão aos sentimentos reprimidos. Se o autocrático mantém o grupo dependente através da dominação, o paternalista obtém o mesmo resultado através da superproteção, do “assistencialismo”. Quer fazer tudo ele. Não valoriza a iniciativa alheia. Também não promove lideranças. Tende a criar individualidade infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a solução.
Democrática: pede opinião, aceita a participação de outros nas decisões. As decisões são tomadas em conjunto com o grupo. Este determina as técnicas de execução das tarefas e sua divisão. Cada membro do grupo tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder é participativo e procura ser um elemento normal no grupo, sugerindo quando solicitado e sempre apresentando alternativas para o grupo escolher. Suas avaliações são objetivas, e quando necessita criticar ou elogiar, limita-se aos fatos. Este estilo de liderança possibilita a formação de relacionamentos cordiais, o surgimento da franqueza, espontaneidade, autonomia e criatividade. O sentimento de responsabilidade e envolvimento com a tarefa é um continuum. Na ausência do líder, os liderados continuam produzindo e qualquer elemento pode assumir a liderança, caso necessário. Os membros do grupo se mostram motivados e satisfeitos com a liderança.

Laissez – faire: deixa fazer, não assume a responsabilidade. Este estilo dá total liberdade ao grupo, sendo sua liderança mínima. A divisão das tarefas, escolha dos companheiros, a execução fica por conta do grupo, sem que o líder participe do processo. O líder não avalia e quando solicitado faz comentários aleatórios sobre o grupo. Frente a esta liderança, o grupo tem um desempenho medíocre, as discussões pessoais imperam, os boatos e a falta de respeito ao líder são uma constante.




Os quatro estilos de Likert
Likert vinculava-se à gestão participativa - orientada para as pessoas. Segundo Ribas e Salim(2015), o autor estabeleceu quatro estilos com base na autoridade do líder e por meio de quatro variáveis: o processo decisório, o sistemas de informações o relacionamento interpessoal e o sistema de recompensas e punições.

http://4.bp.blogspot.com/-qjLxZLzGotg/T6FoAq0U8PI/AAAAAAAAABo/20bxivIv5Dg/s640/lideranca2.jpg
Teoria do Grid(grade) Gerencial
De acordo com Robbins(1998), Blake e Mouton propuseram uma teoria a respeito da liderança baseada nos estilos de preocupação com pessoas e com tarefas. Apresentaram uma grade com nove posições possíveis, com dupla entrada, onde é possível o gestor se posicionar com 81 possibilidades. A posição representará os fatores dominantes do pensamento do líder referente à obtenção de resultados. De forma a melhorar o desempenho esses líderes precisam buscar a posição 9.9, a ideal – dá-se grande importância ás tarefas, mas ao mesmo tempo às pessoas. Segue a grelha:
http://yassaka.com.br/w/wp-content/uploads/2011/12/tabela_resultados_9_9_2.png

Conforme as posições assinaladas na grade:


1.1 -Gerência Empobrecida: mínima preocupação com as produção e com as pessoas;

1.9 -Gerência de Clube de campo: ênfase nas pessoas, com a mínima preocupação com a produção;

5.5- Gerência do Meio-Termo= equilíbrio entre as necessidades das pessoas e a obtenção de resultados;

9.1- Gerência de Tarefas: preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas;

9.9- Gerência em Equipe = ênfase no empenho pessoal, o comprometimento coletivo gera confiança, respeito e resultados.
Teorias Contigenciais(situacionais)
Essas teorias consideram o comportamento do líder, como as teorias comportamentais, mas também englobam a situação vivida, as características dos liderados, características das tarefas e o contexto.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
(...) a teoria do estilos de Liderança não se sustentou pela sua fragilidade, surgindo então, a teoria situacional, também conhecida como teoria contingencial. (...) A palavra que define o momento é complexidade. Neste aspecto a teoria da Contingência, desenvolvida na década de 70 se apresenta mais atual do que nunca(...) A palavra contingência significa eventualidade, incerteza. A abordagem Contingencial, portanto, enfatiza a diferenciação e a variabilidade das formas de se lidar com as interfaces do ambiente, isso significa, que tanto a estrutura de uma organização como seu funcionamento são dependentes do ambiente externo.
Segundo os autores, o sucesso na liderança depende da adequação do estilo ao grau de maturidade dos subordinados. Entende-se por maturidade a capacidade e vontade de se assumir responsabilidades. Pode-se dividi-la em maturidade para o trabalho(competência técnica) e psicológica(atitudes – vontade, o querer fazer).Diante disso, de acordo com a maturidade apresentada pelo liderado, o líder assumirá os seguintes estilos:

Diretivo: define papéis e informa aos subordinados. Orientado para tarefas, pouco preocupado com o relacionamento;

Persuasivo: comportamento diretivo e de apoio. Orientado para tarefas, mas também para as pessoas;

Participativo: processo decisório partilhado. Pouco orientado para tarefas e bastante voltado para as pessoas;

Delegador: oferece pouca atenção e apoio aos subordinados. Pouco voltado para as tarefas e para as pessoas. Indicado quando da existência de pessoas muito capacitadas e motivadas.


NÍVEL DE MATURIDADE

ESTILO APROPRIADO

MI

Maturidade baixa

Pessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras.


EI

Determinar Comportamento de tarefa

alta e relacionamento baixo


M2

Maturidade entre baixa e moderada

Pessoas que não têm capacidade, mas têm

Disposição ou confiança em si.



E2

Persuadir Comportamento de tarefa

alta e relacionamento alto


M3

Maturidade entre moderada

e alta Pessoas que têm capacidade,

mas não têm disposição ou são inseguras



E3

Compartilhar Comportamento de

relacionamento alto e tarefa baixa


M4

Maturidade alta Pessoas capazes

(competentes) e dispostas (seguras)


E4

Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa



http://br.monografias.com/trabalhos3/lideranca-importancia-lider-dentro-organizacao/lideranca-importancia-lider-dentro-organizacao2.shtml

Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo
Conforme Robbins(1998) Robert House apresentou como idéia o fato de um líder ser aceito pelos liderados havendo a possibilidade de oferecer satisfação, atendimento de necessidades, proporcionando o apoio e as orientações necessárias para o desempenho eficaz – conforme a situação apresentada. Para isso, definiu quatro comportamentos, o líder poderá usar qualquer ou todos eles a depender da situação:

Líder diretivo: clareza quanto à organização do trabalho e quanto às diretrizes a serem seguidas. Assim como , a respeito de cumprimento de prazos. Melhor aplicado em situações de tarefas ambíguas, existência de conflitos no grupo, inexperiência e atividades desestruturadas;


Líder apoiador(suporte): sensível às necessidades dos liderados. Utilizada quando da existência de atividades estruturadas e pessoas capacitadas para realiza-las.A hipótese sustentada pela teoria é que tal liderança pode aumentar a satisfação dos subordinados que trabalham em tarefas muito repetitivas ou consideradas desagradáveis, aborrecidas, perigosas, estressantes ou frustrantes. Tal liderança é especialmente necessária sob condições nas quais tarefas ou relações são psicologicamente ou fisicamente estressantes, pois aumentaria a segurança psicológica.;
Líder participativo: é caracterizada por um líder que consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões;
Líder orientado para a resultados / voltado para realização: é caracterizada por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Este tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de excelência. É indicada quando a equipe possui alto grau de responsabilidade individual e controle sobre o trabalho.

Teoria da Liderança Carismática

Diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. Seus estudos têm sido direcionados, em sua grande maioria, à identificação daqueles comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos demais. O estudo mais bem documentado identificou cinco características que diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. Algumas pessoas que são freqüentemente citadas como líderes carismáticos: Mahatma Gandi, Martin Luther King, John F. Kennedy, Lee Iacocca e porque não enquadrar aqui o nosso Presidente eleito Luiz Inácio Lula da Silva.



Características-chave dos líderes carismáticos:

  1. Visão e articulação: eles têm uma visão – expressa como meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.

  2. Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto-sacrifício para atingir sua visão.

  3. Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.

  4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.

  5. Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra às normas.


Teoria da Liderança Transformacional:
Líder Transacional: conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas, por meio de transações - trocas. Gestão por exceção, intervenção apenas quando os padrões de desempenho não são alcançados.

Líder Transformacional: inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados. Prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma, e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.

A liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional. Produz nos liderados níveis de esforços e de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. “O líder puramente carismático pode querer que seus liderados adotem a visão de mundo carismática, e param por aí. O líder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder.” (BASS; AVOLIO, 1985, p. 14).

Pesquisas indicam que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, produtividade maior e maior satisfação dos funcionários.


Transacionais

Transformacionais

Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiança.

Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando atitudes corretivas necessárias. Quando “procura” o erro.

Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados. Quando o erro ocorre naturalmente.

Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.

Laissez-Faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decisões.

Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta.


Fonte: http://pt.shvoong.com/business-management/management/1790558-teoria-dos-estilos-lideran%C3%A7a/#ixzz1Wo5j9Gn7

http://pt.scribd.com/doc/37858506/5/HIERARQUIA-DA-AUTORIDADE



www.heliorocha.com.br/.../AP/AP_Lideranca_Organizacional.doc

http://estudosadm.vilabol.uol.com.br/index_arquivos/Page2900.html

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.







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