Estratégia organizacional


MENSURAÇÃO DE RESULTADOS (OU DESEMPENHO)



Baixar 0.55 Mb.
Página5/5
Encontro03.11.2017
Tamanho0.55 Mb.
1   2   3   4   5
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS (OU DESEMPENHO):

  • Definir como medir os resultados produzidos na organização:

    • Pesquisa e desenvolvimento

      • Metas

      • Cronograma

      • Número de patentes

      • Gastos em novos produtos

      • Qualidade percebida

    • Suprimentos (compras e estoque)

      • Contabilidade

      • Custo de estocagem

    • Produção (fabricação e montagem final)

      • Tempo de produçao (hora/dia)

      • Por quantidade produzida

      • Número de defeitos

    • Vendas

      • Quantidade vendida

      • Receita

      • Número de clientes

      • Número de cancelamentos

      • Inadimplência

      • Frequência/montante de desconto

    • Marketing

      • Quantidade vendida

      • Pesquisa de satisfação com clientes

      • Marketing share

      • Lembrança de marca (pesquisa)

    • Suporte pós-venda

      • Pesquisa de satisfação

      • Quantidade de problemas resolvidos

    • Financeiro (contas a pagar, contas a receber, gestão do caixa)

      • Contabilidade

      • Inadimplência




  • MÉTRICA OBJETIVA: é aquela onde não há espaço de refutação que o valor foi ou não alcançado. É aquela cujo resultado independe do sujeito que esta fazendo a mensuração.

  • MÉTRICA SUBJETIVA: o comportamento do indivíduo é diretamente observado pelo supervisor, mas esse último não tem como provar de forma irrefutável a veracidade de sua avaliação. Difícil de individualizar.

    • Depende da resposta do entrevistado.

Sempre que possível, utilizar métricas objetivas, no entanto nem sempre é possível utilizá-las.




  • Incentivos dependerão da capacidade de medir os resultados alcançados

    • “contrato” com incentivos de alta intensidade (parte considerável renda individuo variável de acordo com performance).

    • Custo de obter informação confiável.

  • Medidas pouco confiáveis:

    • Resistencia da equipe à implementação.

    • Atenção da equipe para a medida (mesmo que não corresponda de modo fidedigno a geração de valor ao acionista), e eventuais distorções.

Quando as metas não são alcançadas: (resultado não depende somente de esforço ou competência)

Fatores a considerar:


  • Choques externos (alheios à capacidade de gestão do individuo ou da área de resultados que está sendo avaliada);

  • Erros de mensuração (ineficiência na medição devido ausência de métricas adequadas);

    • Qualidade de construtora: usar a quantidade de obras realizadas

SOLUÇÕES:

  • Repactuar contrato: metas

  • Benchmarks externos: referência no mercado

  • Medidas relativas ao invés de medidas absolutas (não muito bom)

    • Demandem homogeneidade de impacto do choque externo

    • Risco de coalizão para baixo desempenho ou acomodação por falta de referência externa

  • Medidas subjetivas: confiança; Ampliar o número de avaliadores; Trocar por medidas objetivas.

08.09.14

TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS E INOVAÇÃO:

O papel de inovação gerou um conflito entre a área de Marketing e a área de P&D. O pessoal da área de marketing entende que para fazer inovação tem que entender o que o mercado quer, e não apenas inovar por inovar. Ou seja, deve ouvir o cliente, saber o que ele quer. Para o pessoal de P&D, o mercado é uma barreira para a inovação, pois se for inovar de acordo com o consumidor, haverá limitações, pois não conhece a ampla gama de soluções para os problemas. A tendência é de gerar inovação incremental, que pega algo e que adiciona uma variação (iphone 4 para o 5).

Quando a inovação é revolucionaria, ela é a primeira da sua categoria. É o caso do primeiro smartphone, que agregou telefonia, internet, câmera, o que não existia antes.

Muitas vezes a tecnologia evolui mais rápido do que a necessidade do consumidor. Por outro lado, as empresas precisam gerar mais capital, e, portanto, lançam uma tecnologia a mais, fazendo esta se tornar uma “necessidade” para o consumidor.




  • EXPLOITATION: incrementais

    • Aproveitar ai máximo as tecnologias existentes.

    • Ex.: iphone 4 para o 5.

  • EXPLORATION: disruptivas

    • Experimentar novas tecnologias.

    • Pensar no futuro, lançar uma nova tecnologia/categoria.

As empresas entram em dilema entre continuar ganhando dinheiro coma tecnologia que já tem, apenas “atualizando” o produto, ou criar uma nova tecnologia e fazer com que ninguém mais compre seu antigo produto.

Ex.: Kodak: A Kodak “exploitou” o produto de filmes para câmeras ao máximo, mas não criou nada realmente novo. No entanto, quando surgiu a câmera digital, a Kodak ficou entre lançar a câmera digital e matar seu negócio de filmes ou continuar como estava.

Há também o dilema em relação a quantia de designação dos recursos para cada área.




  • Qual a importância de inovações disruptivas e de inovações incrementais para a estratégia de uma firma?

    • Incrementais: atualização; explora tecnologia existente – consolidação; maximização de recursos; geração de $.

    • Disruptivas: Entrar no mercado; manter mercado futuro; encurtar o ciclo de vida do produto – forçar subst.. tecnológica; vantagem competitiva – firstmo

  • Por que empresas consolidadas tendem a priorizar o expliot do que o explore?

    • Incerteza/risco de mercado

    • Emplore demanda mais recursos

    • Risco canibalizado

  • Em termos estruturais (grandes linhas), como empresas podem se configurar para lidar com o dilema de Explore/Exploit?

(10)

    • Empresas separadas: A empresa de Explore poderia ser somete da empresa ou em associação com outras




    • Ambidestria Estrutural: Dentro da companhia, com pessoas e departamentos separados.

      • Quem toma as decisões é o topo da organização

      • Papel do topo: Definir estrutura, realizar trade-off

      • Papéis organizacionais bem definidos

      • Habilidades necessárias: Especialistas

      • Problema: Isolamento entre as áreas

    • Ambidestria Contextual: Quem exploita e explora é a mesma pessoa. Mesmo recurso para os dois.

      • Quem toma as decisões é “linha de frente”;

      • Papel do topo: Desenvolver o contexto organizacional onde indivíduos irão interagir;

      • Papéis organizacionais: Relativamente flexíveis. São multi-task: fazem funções diferentes;

      • Habilidades necessárias: Generalistas;

      • Problema: menos recursos.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO:



Country club: Vai para a empresa para fazer uma moral. “Clube do Whisky”. Ex.: Facebook

Burnout: Ambiente de pressão/competitivo e pouco suporte. Ex.: Mercado Financeiro
Case USAT:


  1. Qual o contexto competitivo que Curley e seu time enfrentavam em fevereiro de 2000?

A USAT era um jornal tradicional impresso, que estava enfrentando os competidores do novo mercado online. Explore = online; exploite = impresso e tv.

    1. Outros off-line entrando online

    2. Novos entrantes que já começaram online

    3. Baixa rentabilidade e alto investimento

    4. Pressão acionista

  1. O que Curley estava propondo como “Network Strategy”? Quais as premissas que fundamentavam esta estratégia?

    1. Propunha uma Ambidestria Contextual.

  2. Quais as barreiras de implementação?

    1. Cultura:

      1. Online: informal, jovem, dinâmico

      2. Offline: status quo, experiente, contato

    2. Os Diretores: medo de perder a qualidade;

25.09.14


INCENTIVOS: Recompensas variáveis à performance.

  • Premio não monetário: reconhecimento, prestigio, status, ...

  • Remuneração:

    • Salario Fixo:

      • Burocracia: fixo dá neutralidade às ações do indivíduo. Sua liberdade de ação já é controlada pela formalidade dos processos.

      • Burocracia remunera as horas que o indivíduo dedica à firma;

      • Burocracia hierarquizada: empresa compra a submissão do funcionário à autoridade burocrática.

    • Transacao de mercado:

      • Condição de fácil monitoramento;

      • Condicao de falta de especificidade de capital humano: empresa pode facilmente substituir funcionários insatisfeitos;

      • Desembolso da firma totalmente vinculado ao resultado gerado/desempenho.

  • A firma: contratos

    • Contratos tendem a ser sempre incompletos (não preveem todas as possibilidade (bounded rationality)).

    • Relação Principal – Agente: um contrato em que uma das partes (o principal) engaja a outra parte (agente) a desempenhar algum serviço em seu nome, e que envolva alguma delegação de autoridade para o agente.

      • Ex.: acionista e gestor; cliente e advogado; investidor e corretor.

  • TEORIA ECONÔMICA: indivíduo é direcionado para maximizar sua própria utilidade

FONTES DE CONFLITO ENTRE ORGANIZAÇÃO E GESTOR:



  • Definiçao do esforço: aumentar o valor para a empresa às custas de seu esforço adicional, o que diminui a sua própria (gestor) utilidade.

  • Beneficios: aspiração dos gestores X interesse da firma em pagar o suficiente para atrair e reter (e nada além do suficiente).

  • Apetite de risco: individuo tem maior concentração/dependência (de sua riqueza) vinculados aos resultador da empresa (risk averse), enquanto a firma tem maior diversificação de seu risco (portifólio) (risk neutral).

  • Horizonte de tempo: indivíduos tendem a pensar em impactos “durane duração de seu mandato”; o principal pensa na perenizacao da empresa e na geração de fluxo de caixa futuro.

  • Overinvestment: agentes relutam em reduzir estrutura; tendem a construir impérios (empire building); tem grande custo pessoal nas decisões de redução (relacionamentos, reputação).

 é necessário alinhar os interesses do agente e do principal para maximizar o valor para a firma


CUSTOS DE AGÊNCIA

  • Custos, contabilizados ou não, incorridos, pelas partes para que se garanta mutualmente o alinhamento de interesse.

  • Custos do principal: monitoring costs

    • Mistery shopper (manda para a loja um cliente contratado para avaliar a própria empresa);

  • Custos do agente: bonding costs:

  • Custos de Monitoramento de atividades:

    • Auditoria; Consultoria; Tempo dedicado para ler e interpretar resultados e ações; Estruturas de governança (conselho de administração, ...).

  • Custos de Demonstraçao de Atividades:

    • Tempo de interação e fornecimento de informação para Auditoria e Consultoria; Rotina de relatórios de desempenho.

  • Custo de execução de contrato

  • Custos Residuais

    • De oportunidade, de monitoramento.

CONTRATANDO PESSOAS PARA TRABALHAR



  • Remuneração e o papel dos incentivos

  • Pagamento fixo ou pagamento por desempenho?

  • Carreira como torneios (competição, incrementos substantivos entre níveis, up-or-out, ...)?

QUESTOES A CONSIDERAR:

  • Choques externos

  • Erros de mensuração

  • Aversão ao risco: esforço alto ou baixo

  • Risco de oportunismo (risco moral): o agente não se comportar como disse que iria; problema pela falta de monitoramento.

MODELAGEM DO CONTRATO PARA LIDAR COM CONFLITO DE AGÊNCIA



  • Interesses do principal e agente diferem

  • Aspecto chave a ser avaliado (principal):

    • Capacidade de especificar o esforço a ser contratado e de observar sem custos relevantes que ele está sendo cumprido (informação perfeita)

  • A compensação a ser dada para o agente precisa trabalhar o trade-off. (agente)

    • Motivação

    • Compartilhar risco

A parte variável do salario é o que vai fazer com que o agente se esforce mais ou menos, e o salario fixo deve ser o mínimo para que o agente “tope” a trabalhar.
13.10.14

Case: BP and The Deepwater Horizon



  • Problema de downsizing

  • Corte excessivo nos custos e pessoal

  • Estrutura organizacional mal organizada – falta de comunicação.

16.10.14


Texto: Who has de D?

  • Abordagem “Rapid”:

Concordar (A)



    • Recomendar (R): tem por missao fazer propostas e dar alternativas. Vão capitanear informações e analisá-las. O que é necessário para a tomada de decisão, as alternativas do mercado para resolver aquela decisão e também fazer uma proposta. E passa para o “D”. O sujeito pode fazer o papel de “I” (dar contribuições).

    • Dar contribuições (I): dar informações para analise do “R”.

      • Problema: Muitos “I”, pode gerar informações inúteis e atrapalhar o processo de recomendação.

    • Concordar (A): Esse sujeito não desenvolve as recomendações, mas pode ou não concordar com elas. E repassa sua opnião para o “D”. Entretanto, quando este tem o poder de veto, a recomendação nem chega ao “D”. Não ser da mesma área do “R”.

      • Problema: Muitos “A” com poder de veto, pode gerar lupping.

    • Decidir (D): Além de decidir, tem que mostrar o porque e repassar a informação. Tem que ter uma boa capacidade de avaliação, saber trabalhar com trade-offs, com prós e contras.

      • Problemas: indefinição de quem tem a decisão, ou muitos que tem o poder de decisão (conselho de administração)

    • Executar (P): é um sujeito com grande capacidade de execução. Normalmente um gestor de projetos.

Caso BP:

  • Quais problemas evidenciados no caso?

    • Varios tomadores de decisão, sem uma hierarquia desta. Além do que, pelas trocas de email, um dos decisores decide por concordar com as recomendaçoes, entretanto outros decidem que não e repassam para as operações, que pedem suas opnioes quanto a tomada decisão.

  • Rapid:

    • D = VP

    • R (1, no max. 2)  Gerente de operação próximo ao VP

    • I = Walz

    • A = gerente de engenharia

    • P =

20.10

ALOCANDO AS DECISOES NA ORGANIZAÇÃO



  • Global x Local

    • Global (no mundo todo): decisões de marca, decisões de características (como será o modelo/cara de certo carro). Economias de escala, de alinhamento, marketing.

    • Local: decisões de implementação, de promoção. Quando trata-se de decisões que necessitam de mais agilidade, de preferencias dos consumidores locais (ex.: cores de carros).

  • Corporação x unidade de negócios

    • Corporação (companhia): [nestle] Decisoes mais estratégicas, de investimentos, negócios de atuação.

    • Unidade de negocio (segmento): [sorvete] De estratégia competitiva (como competir com a concorrência).

  • Função x Função:

    • Vendas e produção;

  • Interno x Externo (parceiros de negócios): os produtos da nike são todos terceirizados.

    • Interno:

    • Externo:

COMPARAÇÃO SOCIAL

Diferença entre:


  • Auto-avaliação (posição esperada) e avaliação “oficial” (posição real): gera

    • Desmoralização ante o grupo; “injustiça”; cinismo e queda de esforço; no limite saída da firma.

    • Supervisor “alivia” nas avaliações para evitar custos de conflito.

    • Solução: é possível que os supervisores passem a evitar a elaboração de avaliações negativas, com o objetivo de preservar o bom relacionamento com seus subordinados e evitar assim os “custos de conflito”. Esses fatores podem levar as empresas por desistir dos incentivos mais fortes, voltando mais uma vez para a remuneração baseada apenas na parcela fixa.

EROSÃO MORAL:



  • Limite entre obrigação do sujeito e o que deve ser incentivado;

  • Vincular determinado comportamento que já deveria ser esperado através de incentivos; quando esse incentivo é retirado, o comportamento que deveria ser obrigatório, passa a não ser apresentado. Ex.: passar de ano  vincular a férias/presentes. Se o filho passa de ano, mas o pai não lhe da o prometido, então no ano seguinte o filho não irá se esforçar o mesmo tanto.

  • Solução:

MULTI-TAREFA:



  • Papéis organizacionais via de regra são multitarefas.

  • Uma solução é especializar.

MANIPULAÇAO DE INCENTIVOS E MÉTRICAS



  • Agente “aprende” a mostrar o que o principal quer ver. (Governos não mostrar a inflação, mas mostra que o índice de desemprego diminuiu).

  • Alterar medições para seu benefício.

  • Consequência: Pode implicar em medidas de mensuração adicionais (e portanto maiores custos de agencia) feitas pelo principal, caso perceba que o agente manipula a mensuração.

EFEITO RATCHETT:

  • Metas de desempenho baseadas em “performance histórica + produtividade”  risco de metas além da capacidade do agente. (Olhar o desempenho anterior e basear isso para as metas futuras).

  • Como consequência: agentes podem “segurar” performance para garantir metas mais suaves no período seguinte. Pode gerar combinação de resultados pelos agentes, para haver metas mais suaves.


Quando é possível a utilização de incentivos de alta intensidade?Podemos observá-los quando as seguintes situações ocorrem:

  • O output é sensível ao esforço do empregado.

  • O empregado não é demasiadamente avesso ao risco. Se o funcionário for muito avesso ao risco, a compensação necessária ao funcionário pelo risco incorrido torna-se proibitivo para a empresa.

  • O nível de risco que está fora do controle do empregado é baixo. Em outras palavras, o choque externo esperado é baixo ou é levado em consideração no momento de cálculo do incentivo.

  • O empregado responde bem aos aumentos nos incentivos (há substancialmente mais esforço).

  • É possível mensurar o resultado com um custo baixo.

Existem uma série de situações que podem impedir a implantação de incentivos agressivos:

  • Alto erro na mensuração de desempenho.

  • Problemas de Comparação social.

  • Existência de múltiplas tarefas com erros de mensuração muito díspares.

CASO: SALIMI SCIENCE

“Salami science” é a pratica de fatiar uma única descoberta para publica-la no maior número possível de artigos científicos. O cientista aumenta seu currículo e cria a impressão de que é muito produtivo.


  • Os cientistas são avaliados quanto: (métricas objetivas)

    • Numero de trabalhos publicados

    • Quantas vezes esses trabalhos foram citados na literatura

    • Qualidade das revistas

  • Problema: não mede qualidade

  • Problemas de incentivos:

    • Manipulação das métricas e resultados: Mostra o que o principal quer ver, e altera a medição em beneficio próprio;

    • Erosão moral:

  • Solução:

    • Adicionar métrica subjetiva, como avaliar a relevância do que foi publicado, criar uma banca de avaliação para os artigos.

    • Avaliar através do ranking da revista estar vinculado ao numero de prêmios recebidos pelo artigo

    • Vincular o ranking de escolas ao numero de prêmios recebido pelo artigo.

    • Limitar o numero de publicaçoes por período, assim obriga o cientista a publicar o artigo por inteiro.

    • Avaliar o impacto/relevância do artigo pelo meio empresarial.

23.10.14

CASO D-PASCHOAL:

Posicionamento competitivo: Diferenciação, oferecendo uma qualidade compatível com uma concessionaria, e cobrando um preço justo, mais similar ao de uma oficina. A estratégia competitiva é de lealdade com o cliente, oferecendo apenas o que o realmente necessita.

Operaçoes da dpaschoal com problemas de incentivos:

Erosão Moral: empurrar produto que o cliente não precisa; prometer prazo ao cliente que não pode cumprir;

Multi-task: focar em vendas e não diagnosticar o problema do cliente.


Soluções:

  • Relacionar o bônus com a quantidade de gorjetas, pois assim mede a satisfação com a empresa e com o vendedor, e, portanto, se o vendedor focar nas vendas e não agradar o cliente, este não receberá um bom feedback, e portanto, prejudicará seu bônus.

  • Conjugar o batimento das metas, desde que as operações não atrase.

  • Fazer uma métrica de fidelidade, avaliando se o cliente volta e assim bonificar o vendedor. Ou penalizar o vendedor caso o cliente volte com problemas não resolvidos.

30.10.14

7 aspectos da nossa cultura (Netflix):



  • Não há politica de férias: não significa que não tenha férias, mas sim que a pessoa tira suas férias de acordo com as suas necessidades (define por quanto tempo e a quantidade no ano).

ANÁLISE DE REDES



  • O QUE É PODER?

    • Habilidade de uma pessoa A fazer que a pessoa B faça alguma coisa que nãi iriia fazer de outra forma  capacidade de determinar o comportamento de outrem:

    • Formas de poder dentro de uma companhia:

      • Hierarquia (formal)

      • Acionista (informal)


    • Organização formal, processos e agrupamento
      Fontes de poder:

      • Posicao na hierarquia, nível de empowerment (poder)

        • Organograma (forma visual)

      • Controle de recursos críticos


      • Organização informal
        Posicao na rede informal de pessoas (controle sobre informação)

        • É importante identifica-lo, pois pode superar as barreiras da hierarquia; influenciar um líder na produção para que este influencie todos os outros (usar como um veículo, para passar uma mensagem e que este sujeito vai disseminá-la); pode através dessa pessoa fazer com que, quando não há colaboração, muda-los de comportamento e passem a trabalhar para beneficio da empresa

      • Participaçao em coalizões (“panelas”) dentro de organização (amizade, aliados)

        • Na panela há conexões entre todos com todos, então o nível de interação é alto, e a conexão é grande. O pertencimento a panela gera segurança/proteção dos indivíduos (um cobre o outro).

        • Laços fortes (todos tem relação com todos) x laços fortes (há papéis de popularidade)

        • Gráficos de rede (forma visual do poder informal)

          • (11)

Obs.: Pessoa pode ter poder informal mesmo não estando na hierarquia.

  • A “REDE” É OBTIDA POR USO DE QUESTIONÁRIO CUSTOMIZADO DE ACORDO COM O CONCEITO A MEDIR

    • Interação; Proximidade; Energia (Quais são as cinco pessoas que você se sente mais energizado depois de interagir com elas?); Aconselhamento e inovação; Sinergia; Confiança (Quais são as cinco pessoas nas quais você mais confia?)

  • Voce pode fazer em diferentes níveis:

    • Rede: (olhar slides)

      • Rede de informação  A é central

      • Rede de amizade ou confiança  B é central

    • Grupos:

      • Os departamentos são separados, portanto a informação de um departamento com o outro demora muito; Entretanto como todos no departamento se comunicam, a tomada de decisão é mais rápida. Há um ponto central entre os departamentos, espera-se que este seja o CEO.  empresa hierarquisada

    • Rede Social:

  • Utilizar das informações das redes e juntá-las para interpretar a empresa.

10.11.14

GOVERNANÇA CORPORATIVA

G.C. é a relação entre os acionistas, o conselho e o reporte de primeira linha (CEO). O que é avaliado é a relação entre essas três instancias. O sistema de governança corporativa é para dirigir, monitorar e incentivar as organizações.

Ter uma boa governnaca:



  • Ter um maior valor de acao na bolsa

  • Atrai e retem bons talentos

  • Melhor reputação  a sociedade vê a CO com melhores olhos.

  • Ex.: Petrobras-passadena: de uma lado o pessoal do conselho dizia que haviam recebido a informacao incompleta, ou seja acusavam o CEO de não passar a informação completa; e o CEO dizia ter avisado sobre os risco. O papel do conselho é de direção e controle, só que nesse caso faltou o controle.

CONFLITOS A SEREM ENDEREÇADOS:



  • Conflito de interesses: Sharehold (acionista) é o principal, e management (CEO) é o agente.

  • Gestor oportunista:

    • Inside information: o gestor sabe sobre informações e age sobre elas sem repassar a informação para a companhia, se privilegiando dela.

    • Pode haver grande poder sobre o gestor, ou seja, este faz o que quiser.

    • Quando há grande numero de acionistas, o gestor é pouco controlado por estes.

    • Quando há o papel de controlar o conselho e a gestão, este tem tamanho poder, que é o responsável por fazer as próprias regras que o vai gerir. (CEO e Chairman).

    • Quando há família em altos cargos, há concentração de poder.

  • Acionista oportunista:

    • Costuma ter conflito entre acionistas, sendo um acionista majoritário se prevalecendo sobre os minoritários

    • Concentração de propriedade (poucos acionistas), cria condições para que o quem tem mais poder “mande” em quem tem menos.

    • Acionista e gestor, pode levar a oportunismo.

O que faz as governança:

  • Modela o comportamento tanto de acionistas quanto de gestores.

VISÃO POSTULADA PELA GOVERNNAÇA



  • Valores e posturas da governança corporativa:

    • TRANSPARENCIA: tem que permitir que a empresa informe ao mercado e acionistas o que esta acontecendo. O sistema de governa vai tratar de como dever ser repassado as informações dentro da empresa.

    • EQUIDADE: tratamento justo e igualitário para todos os minoritários, ou seja, seu direito é medido pela quantidade de acoes que possui na empresa.

    • PRESTACAO DE CONTAS: agentes da Governança Corporativa devem prestar contas da atuação e serem formalmente responsabilizados pelas consequências de seus atos, ou seja deixa claro os papéis, quem faz o que dentro da empresa.

    • COMPLIANCE (Legalidade + Responsabilidade Corporativa): o sistema tem que garantir que a empresa opere dentro das leis e normas do país, mas também visão de longo prazo.

      • Devem zelar pela perenidade da Empresa;

      • Atuar em linha com todo o sistema de leis e regras;

      • Visão de longo prazo/sustentabilidade;

      • Função social da Empresa deve incluir a criação de riquezas (ações educativas, culturais).

MECANISMOS DE GOVERNANÇA




Internos:

  1. é uma decisao da empresa concreta. Já em empresas pequenas pode haver conselhos consultivos (apenas da sua opnião)

  1. Minimiza conflitos de interesse, como colocar métricas de longo prazo

  2. Estrutura determina, como limitada, S/A, ...

Externos:



  1. Há regras para proteger os minoritários, como por exemplo, para a venda da empresa, é necessário que a maioria concorde.

  2. Ex.: formulário de referencia, no qual as empresas que estão listas na bolsa tem que responder todo ano, e a CVN é o órgão fiscalizador desse relatório.

  3. Os agentes tendem a errar menos no mercado competitivo, pois a consequência é quase imediata, o que melhora a governança.

  4. Uma empresa tem uma governança ruim, faz seu valor cair, e abre possibilidade para que esta seja comprada. Portanto ela é uma auto-reguladora.(Ex.: Perdigão e Sadia)

Caso HTR: Marcio Melo



  1. Problemas/conflitos de Governança Corporativa

    1. Gestor oportunista:

      1. Desalinhamento de incentivos: 300 milhões de prejuízo x 8 milhões de bônus

      2. Bônus para renúncia

      3. Ser gestor, sócio majoritário e parte do conselho: acumulo de papéis

      4. Informações privilegiadas, não repassando para o conselho: assimetria de informação

      5. Informação imperfeita sobre o bônus de renuncia

      6. Conluio no CAD

    2. Acionista Oportunista:

      1. Inside information: saiu da sala por 30 minutos para vender as ações

    3. Conselho de administração “frouxo”

  2. Mecanismos de Governança “aplicáveis”

    1. Sistema de controle interno e auditoria

      1. Consultoria especializada em petróleo, para que não haja falta de informação

    2. Melhoramento do Conselho (CAD):

      1. Trocar equipe

      2. Incentivo de longo prazo: como métrica estar atrelado ao que a empresa valerá daqui a uns 3 anos

    3. Estrutura de propriedade:

      1. Bye out Mello

    4. Management: menor autonomia do CEO; sem bônus de renuncia.

    5. Acionista: ativismo; maior participação na empresa

    6. Proteçao legal aos investidores

    7. Relatórios contábeis fiscalizados pelos agentes do mercado: evitaria um bônus tão alto

OBEJTIVO:



  • Melhorar

ESTRUTURA E CONCENTRAÇAO:

  • No Brasil, não há uma concentração de poder, já que é raro haver empresas com acionistas com mias de 5%.

DEBATER O SISTEMA DE GOVERNANÇA NAS FIRMAS:



  • Governança para estar na moda

  • Governança para IPO ( novo mercado, compliance, ...)

  • Governança para preparar para M&A ou Private Equity (aumentar valor, conexões, acesso, ...)

  • Governança na transição de gerações ou na “profissionalização” do negócio familiar

    • Com a transiçao de gerações os pilares família, gestão e propriedade tendem a se afastar, o que aumenta a complexidade.

  • Governança para “salvar” empresa em processo de turnaround: ou seja, em crise.

    • Tentar obter valor para a empresa

  • Governança como forma de melhorar a gestão: decisões e controle

    • É para o que realmente deveria ser implementa a governança.

DIFERENTES PAPÉIS:



  • Foco em empreendedorismo

  • Foco em direção e controle

  • Foco em administração

  • Foco em supervisão

COMPOSIÇAO:



  • Tamanho: o ideal é entre 7 ou 9; sempre número impar.

  • Pessoal: o ideal é que quanto mais diversidade (uma composição mais ligada a 10 pessoas com habilidades diferentes que se complementem) é melhor, para equilibrar o conselho.

RELAÇÃO ENTRE CONSELHO E GESTORES:



  • Foco na supervisão: separação de conselho e gestão

  • Foco na direção e controle: tem um presidente do conselho forte, mas também há uma participação do CEO. Permite uma conexão entre conselho e gestão

  • Foco na administração: há uma participação do presidente do conselho e do CEO em ambos setores.

  • Foco na supervisão: independência do conselho de supervisão em relação ao conselho administrativo+gestão

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO:



  • Composição:

    • Numero de conselheiros

    • Internos:


Baixar 0.55 Mb.

Compartilhe com seus amigos:
1   2   3   4   5




©bemvin.org 2020
enviar mensagem

    Página principal
Prefeitura municipal
santa catarina
Universidade federal
prefeitura municipal
pregão presencial
universidade federal
outras providências
processo seletivo
catarina prefeitura
minas gerais
secretaria municipal
CÂmara municipal
ensino fundamental
ensino médio
concurso público
catarina município
reunião ordinária
Dispõe sobre
Serviço público
câmara municipal
público federal
Processo seletivo
processo licitatório
educaçÃo universidade
seletivo simplificado
Secretaria municipal
sessão ordinária
ensino superior
Universidade estadual
Relatório técnico
Conselho municipal
técnico científico
direitos humanos
científico período
pregão eletrônico
Curriculum vitae
espírito santo
Sequência didática
Quarta feira
conselho municipal
prefeito municipal
distrito federal
língua portuguesa
nossa senhora
educaçÃo secretaria
Pregão presencial
segunda feira
recursos humanos
educaçÃO ciência
Terça feira
agricultura familiar