Estratégia organizacional



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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL


11.08

Grupo2


  1. ESTRATÉGIA CORPORATIVA *

ESTRATÉGIA COMPETITIVA ** ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL***

*investimento, portfólio de atividade. Saber o qual deve ser o produto; se é valido ou não comprar outra empresa.

** atuação em um mercado; qual o melhor método. Como competir, o posicionamento, o nível de preços, como comunicar o produto (mkt). Como a companhia atua no mercado.

*** em relação à Companhia, como organizar para tirar o máximo proveito.





  • PI – 25%

    PF – 35%


    At. Sala – 20%

    Trab. – 20%


    O que são Organizações?

Agrupamentos humanos, onde indivíduos são solidários (interdependentes) em diversos graus à sobrevivência da entidade, formalmente aceitam objetivos e se submetem a uma estrutura de governança e autoridade em prol dos objetivos.
Razões de ser uma organização:

- Eficiência

- Controle e monitoramento das ações dos membros

- Aprendizado coletivo




  • Dimensões FORMAL e INFORMAL:

FORMAL: controle direto; esta na mão do gestor.

Ex.: tarefas, papéis, grau de controle,...


INFORMAL: não há definição direta, o máximo é conseguir influenciar.

Ex.: valores, cultura,...


Ambas as dimensões coexistem e se interagem entre si.
14.08.14

Em uma organização, a parte FORMAL, é o organograma, já na INFORMAL, é aquela pessoa que os funcionários recorrem quando precisam de ajuda, no entanto, esta pessoa não está em um alto cargo no organograma.




  • Teoria da contingência:

    • A arquitetura organizacional deve ser adaptada ao ambiente externo onde a organização está inserida e às configurações de tarefas que utiliza.

    • Os elementos da arquitetura organizacional devem ser congruentes entre si.


A teoria diz que empresas cuja estrutura organizacional tem um bom “fit”, tem uma boa performance. E se a performance esta boa, a empresa deve manter a estrutura, caso contrario, ela terá que se adaptar.
Para sabe se a empresa esta como esta a performance da empresa, deve olhar-se a lucratividade em comparação a concorrência (mercado), olhar o “market share”. Olhar o externo.
Para se adaptar existem alguns caminhos, como o MECÂNICO e o ORGÂNICO.

POLO “MECÂNICO”:

• Formalizar e padronizar as atividades

• Estabelecer tarefas fixas

• Integrar as atividades via hierarquia

• Estabelecer uma hierarquia de comando mais formal e estável

• Monitorar as atividades através de supervisão direta

• Centralizar as decisões


POLO “ORGÂNICO”:

• Dar maior autonomia de decisão aos indivíduos

• Gerar “hierarquias informais” de autoridade

• Confiar mais na sanção informal entre os membros organizacionais (ajuste mútuo)

• Tarefas variáveis, flexíveis

• Integração via equipes e comitês

• Descentralização da decisão


  • Quais são as variáveis de contingencia que influenciam na performance?

    • Incerteza da tarefa: Grau de previsibilidade percebida da forma e do produto final das tarefas desenvolvidas.

      • Quanto maior a incerteza da tarefa aumenta a necessidade de comunicação, tanto em quantidade, quanto em variedade, além do que pôde ser previsto nos relatórios formais de gestão. Os gestores tendem a adotar estruturas organizacionais menos presas a procedimentos préestabelecidos, justamente porque dependem de maior flexibilidade, e os indivíduos devem ter maior autonomia para tomar decisões sem ter que esperar pela aprovação dos níveis superiores.

    • Estratégia competitiva:

      • Mono-produto (produzem apenas um produto)

      • Diversificação (diversos mercados)

    • Ambiente organizacional: Uma das principais formas de caracterizar os ambientes é pelo grau de dinamismo.

      • Certeza: demanda previsível; tecnologia estável; constância na regulamentação governamental.

      • Incerteza: demanda imprevisível; tecnologia que evolui de forma rápida; mudanças na regulamentação governamental.

    • Tamanho: o aumento no tamanho da empresa leva à mudanças de estrutura organizacional. (se o tamanho for menor, mais orgânico)

      • Quanto maior o numero de pessoas, maior será a diferenciação vertical e horizontal.

      • Quanto maior o numero de pessoas, maior será a adoção de processos formais e padronização.

      • Quanto maior o numero de pessoas, menor será a capacidade de alta gestão em monitorar diretamente as operações.

18.08

BUROCRACIA



Burocracia é bom, o problema é que na maioria das vezes pensamos em disfunções burocrática (problemas da burocracia mal aplicada). A burocracia bem aplicada é bem benéfica.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA?
(2)



Racionalidade (com intencionalidade): qualquer atitude tem uma razão de ser, é fazer sabendo aonde quer chegar.

  • Evita ambiguidade; eficiência; otimização de tempo; menos custo de transação; validação do procedimento (realiza-lo da melhor forma).

  • Apego excessivo à regra


Regras formais/neutralidade/impessoalidade: documentado e disponibilizado. Neutralidade é não tratar diferentes as pessoas, todos são iguais e devem ser tratados do mesmo modo.

  • Mitiga nepotismo, clientelismo; gera padronização; torna-se mais previsível; universalismo de tratamento e procedimento.

  • Rigidez de procedimento; Incapacidade de tomada de decisão, de lidar com o imprevisto; resistência à mudança; inflexibilidade.


Especialização de funções: quanto mais especializado menos diversidade aquela atividade tem. Cada função vai se dedicar somente aquela determinada função.

  • Eficiência; menos erro, mais rapidez.

  • Perde flexibilidade; Desmotiva.


Hierarquia & Centralização da comunicação, coordenação e controle: cadeias de comando, na qual a informação/ordem deve partir de cima para baixo.

  • Organização de trabalho; alinhamento de mensagem e funções; clareza de função e responsabilidade; reduz ansiedade nos novos; regula o grau de liberdade.

  • Falta de questionamento; abuso de poder; a comunicação fica mais lenta; distância entre o topo e a base.


Autoridade racional-legal: a autoridade é feita de forma formal.

  • Facilidade de cobrar resultados; evita conflitos hierárquicos, deixando claro quem executa e quem manda.




Separação ambiente do trabalho e vida pessoal: separar trabalho com os problemas de casa.

  • Evita conflito de interesse, clientelismo; melhora o foco.

  • Falta de sensibilidade do gestor com o funcionário; desmotivação; sobrecarga de stress.


Alocação de pessoas aos cargos: Meritocracia: Será promovido aquele que atender a determinados critérios pré-estabelecidos.

  • Motivação; Seleção dos melhores; Reconhecimento do esforço; Aceitação dos demais.

  • Ambiente predatório; duvidas em relação aos critérios; insatisfação de funcionários medianos (“up or out”).


Salários fixos e estabilidade (plano de carreira): incentivos. A estabilidade evita conflitos de interesse. A pessoa deve ter liberdade para tomar decisões complicadas sem que este seja punido.

  • Segurança do indivíduo; Recompensa para habilidades específicas;

  • Indolência; zona de conforto; acomodação.

21.08.14

CONFIGURAÇÃO DAS TAREFAS



  • PARALELO: Baixa ou nenhuma interatividade entre si. Não são interdependentes.

    • Ex.: filial da Nestle do Brasil e filial da Nestle em Singapura; operações de caixas em um supermercado.

  • SEQUENCIAL: Há dependência/encadeamento/sequencia entre as atividades.

    • Ex.: linhas de montagem; Mc Donalds; H.Stern fase um.

    • Mais burocrático; mais mecânico.

  • RECÍPROCIDADE: Alto grau de incerteza da tarefa. Difícil separar as atividades em postos diferentes.

    • Ex.: H.Stern fase dois.

    • Mais orgânico;

Exemplo de aula (vídeo):

Tarefas e suas relações: pit stop antigo



  • Troca de pneu, abastecimento, limpar parabrisa, hidratar o piloto

    • paralelo

  • Levantar o carro  Troca de pneu direito  Troca de pneu esquerdo  Abaixa o carro

    • Sequencial

Pit stop atual:

  • Trocar um pneu: desparafusar  tirar pneu  colocar pneu reparafusar

    • sequencial

  • Abastecimento e troca dos quatro pneus

    • Paralelo


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