Dados de copyrig ht

Insights interessantes sobre práticas diárias.

. 3 .
Laços: para falar em  “nós”
Neste  capítulo,  exam inarem os  os  processos  pelos  quais  nós,  suj eitos  individuais,
nos  reunim os  em   configurações  m aiores.  Com o  isso  ocorre?  Em   que
circunstâncias?  Com   que  efeitos?  –  estas  são  algum as  das  questões  que
desej am os abordar. Esses tem as nos tom am  a atenção diariam ente, com o indica
o uso de algum as expressões – “todos nós”, “nós pedim os” e “nós concordam os”,
por exem plo – presentes em  nossos j ornais e na m ídia em  geral, bem  com o na
boca de executivos, líderes religiosos e políticos. Quem  é esse “nós” que se supõe
em basado em  entendim ento m útuo, e com o ele é constituído?
Com unidades: forj ar o consenso e lidar com  o conflito
Pode  ser  cham ado  de  comunidade  um   grupo  de  pessoas  não  claram ente
definidas nem  circunscritas, m as que concordem  com  algo que outras rej eitem  e
que, com  base nessa crença, atestem  algum a autoridade. Por m ais que possam os
tentar  j ustificar  ou  explicar  esse  “estar  j unto”,  o  prim eiro  traço  de  sua
caracterização é a unidade espiritual. Sem  isso, não há com unidade. O acordo, ou
pelo  m enos  a  disposição  e  o  potencial  para  tanto,  é  considerado  a  sustentação
prim ária  de  todos  os  m em bros  da  com unidade.  Assim ,  os  fatores  unificadores
são valorizados com o m ais fortes e im portantes do que qualquer coisa que possa
causar  divisões,  e  as  diferenças  entre  os  integrantes,  secundárias  em   relação  a
suas  sim ilaridades.  Nesse  sentido,  a  com unidade  é  pensada  com o  unidade
natural.
O  poder  de  laços  com o  estes  não  deve  ser  subestim ado.  Eles  evitam   às
pessoas a necessidade de explicar “quem ” são e disso convencer um as às outras,
e  perm item   com partilhar  pontos  de  vista,  de  m odo  que  se  constituam   com o
verdade  e  m ereçam   crédito  e  respeito.  O  ponto  m ais  forte  e  m ais  seguro  de
pertencim ento  a  um a  com unidade  é  atingido  quando  acreditam os  que  não  a
escolhem os de propósito e nada fizem os para sua existência, de m odo que nossas
ações  não  a  podem   transform ar.  Em   nom e  da  efetividade,  suas  im agens  e
postulados, com o os contidos em  frases com o “Todos estam os de acordo”, nunca
são  apresentados  em   detalhes  nem   questionados;  nunca  são  escritos  em   código
form al ou convertidos em  obj eto de ações conscientes voltadas para demarcação

e manutenção.  Sua  força  é  m aior  quando  eles  perm anecem   em   silêncio,  com o
ordens inquestionáveis e, portanto, sem  se expor a desafios.
Os  laços  com uns  aparecem   m ais  nos  indivíduos  isolados  que  conduzem   sua
vida  inteira,  do  nascim ento  à  m orte,  em   com panhia  das  m esm as  pessoas  e  que
nunca  se  arriscam   em   outros  lugares  nem   são  visitadas  por  m em bros  de  outros
grupos. Nessas condições, elas podem  não ter oportunidade de refletir sobre seus
próprios m eios e m aneiras, nem  necessidade de explicá-los e j ustificá-los.
Situações  com o  essas  são  raras.  A  com unidade  é  antes  um   postulado,  um a
expressão  de  desej o  e  um   convite  à  m obilização  e  a  cerrar  fileiras  –  m ais  que
um a  realidade.  Nas  m em oráveis  palavras  do  crítico  e  escritor  galês  Ray m ond
William s,  “o  que  é  notável  sobre  a  com unidade  é  que  ela  é  sem pre  passado”.
Mesm o supondo que tenha existido, ela não existe m ais, e seu m om ento passou.
Os  inabaláveis  poderes  de  unidade  “natural”  costum am ,  todavia,  ser  evocados
quando  os  povos  se  deparam   com   a  tarefa  prática  de  criar  unidade  ou
salvaguardar, por esforço consciente, seu ideal – um  ideal que, na verdade, pode
não ser m ais que um  edifício do passado desm oronando.
Qualquer  referência  a  algum   estado  natural  com   relação  à  ideia  de
com unidade é em  si um  fator para tornar efetivos os apelos à unidade. Os m ais
potentes  são  aqueles  que  vão  além   da  interpretação  e  do  controle  hum anos,
fazendo alusão a elem entos com o “m esm o sangue”, caráter hereditário e ligação
atem poral com  a “terra”. Essas referências vinculam  pessoas a passado e destino
com uns,  sobre  os  quais  pouco  controle  elas  têm   –  quando  têm .  O  apelo  às
religiões  partilhadas  e  à  unidade  das  nações  são  feitos  em   term os  de  “fatos
(obj etivos)  do  caso”,  que  podem   efetivam ente  ocultar  os  elem entos  de
arbitrariedade  envolvidos  na  escolha  e  na  interpretação  de  fatos  e  casos
selecionados. Quem  age contra essas interpretações com ete, aos olhos do grupo,
atos  que  traem   sua  própria  natureza,  podendo,  por  isso,  ser  rotulados  com o
renegados  e  tolos,  e  ficar  tão  envolvido  em   arrogância  oportunista  a  ponto  de
desafiar decisões j á decretadas pela inevitabilidade histórica.
Das  alusões  ao  que  estej a  além   de  nossa  alçada  decorrem   crescentes
possibilidades  de  m aior  controle  sobre  nossos  destinos.  O  uso  do  discurso  de
sim ilaridades  genéticas  para  criar  a  unidade  não  livra  o  orador  do  fardo  da
escolha  em   suas  traduções.  Por  quê?  Porque,  com   exceção  da  diferença  de
opinião,  quando  se  trata  de  com preender  as  relações  entre  genes  e  o
com portam ento  hum ano,  supor  tal  inevitabilidade  nesta  era  de  realidade  da
engenharia  genética  é  algo  altam ente  problem ático.  Segundo  a  psicóloga  e
socióloga  fem inista  Ly nne  Segal,  confrontam os  um a  escolha.  Podem os  olhar
para  trás  a  fim   de  exam inar  os  “determ inantes  em   nossa  herança  genética  que
estabelecem   nosso  destino”.  Ou  olhar  para  frente,  pondo  nossa  fé  nos  “novos
deuses  genéticos”  e  nas  liberdades  que  podem   ser  criadas  com   o  em penho  de
tornar nossas naturezas “infinitam ente m aleáveis”.

Diante dessas possibilidades, toda referência a estados naturais unificadores é
lim itada.  Cam inho  alternativo  é  abrir-se  à  intenção  de  fundar  um a  com unidade
de crenças ou fé convertendo pessoas (produzindo prosélitos) às novas ideias. O
obj etivo é estabelecer um a com unidade de fiéis com  aqueles que são unificados
pela dedicação a algum a causa a eles revelada por fundador santificado ou líder
político  perceptivo  e  de  visão  aguda.  Nesse  tipo  de  exercício  não  se  em prega  a
linguagem  das tradições sagradas ou do destino histórico, m as a das boas notícias
vindas  com   o  “renascer”  e,  sobretudo,  a  vida  conduzida  de  acordo  com   a
verdade. Não se faz apelo às situações em  que não há escolha, m as, ao contrário,
estim ula-se  o  ato  nobre  do  abraçar  a  fé  verdadeira,  rej eitando  a  superstição,  a
ilusão ou a distorção ideológica que não adm ite dúvida.
Atos abertos de conversão são considerados libertação e com eço de um a nova
vida – e não se trata de ação do destino, m as de ato m arcado pelo livre-arbítrio e
entendido  com o  m anifestação  verdadeira  de  um a  liberdade  recém -descoberta.
Ficam  veladas nesse m om ento, entretanto, as pressões que serão exercidas sobre
os  convertidos  para  que  perm aneçam   obedientes  à  fé  recém -abraçada  e
consagrem   em   seguida  sua  liberdade  àquilo  que  a  causa  possa  dem andar.  Por
conseguinte,  as  exigências  dirigidas  a  esses  adeptos  podem   não  ser  m enos
excessivas  que  aquelas  invocadas  pela  tradição  histórica  ou  pela  predisposição
genética para legitim ar suas práticas.
As  com unidades  de  fé  não  podem   se  lim itar  à  pregação  de  um   novo  credo
com   a  intenção  de  unir  futuros  devotos.  A  devoção  nunca  estará  assegurada  se
não for sustentada por rituais, isto é, um a série de eventos regulares – festividades
cívicas, reuniões partidárias, serviços religiosos – de que os fiéis são convidados a
participar com o atores, de m odo que sua filiação e seus destinos com uns sej am
reafirm ados,  e  a  devoção,  reforçada.  Naturalm ente  haverá,  contudo,  variações
na severidade e no volum e das exigências feitas a esses integrantes.
A  m aioria  dos  partidos  políticos  –  com   a  significativa  exceção  daqueles,  de
direita  ou  de  esquerda,  centrados  em   obj etivos  radicais  ou  reacionários  que
tratam   seus  m em bros  com o  guerreiros,  deles  exigindo,  portanto,  lealdade  e
subordinação  –  não  busca  unidade  de  pensam ento  além   da  necessária  para
m anter  sua  regular  sustentação  eleitoral.  Além   desse  lim ite,  o  exército  de
voluntários  pode  ser  esquecido,  até,  obviam ente,  ser  necessário  outra  vez.  Em
outras palavras, as vidas dos dem ais integrantes ficam  a critério pessoal, e não se
legisla,  por  exem plo,  sobre  a  natureza  de  sua  rotina  fam iliar  ou  suas  escolhas
ocupacionais.
As  seitas  religiosas,  por  outro  lado,  tendem   a  ser  m ais  exigentes.  São  pouco
susceptíveis  à  participação  em   rituais  periódicos  porque  todas  as  dim ensões  da
vida de seus integrantes fazem  parte de seu dom ínio. Um a vez que as seitas são,
por  definição,  m inorias  expostas  a  pressões  externas,  a  com pleta  reform a  em
todos  os  aspectos  da  conduta  cotidiana  do  fiel  será  m onitorada.  Por  m eio  da

conversão  de  todos  os  aspectos  da  vida  em   profissão  de  fé  e  m anifestação  de
lealdade,  as  com unidades  em   form a  de  seitas  tentarão  defender  o
com prom etim ento de seus m em bros contra o ceticism o e a franca hostilidade do
am biente. Em  casos extrem os, serão feitas tentativas de segregar com pletam ente
a  com unidade  do  fluxo  “com um ”  da  vida  social,  sendo  a  sociedade  “norm al”
censurada por suas práticas pecam inosas ou vulneráveis à tentação.
São m uitas as cargas possíveis contra “o m undo exterior”, e a escolha de qual
delas  deve  ser  invocada  dependerá  do  tipo  de  vida  que  a  com unidade  desej a
prom over. Os m em bros podem  ser convidados a se afastar das abom inações da
vida  m undana  em   favor  da  existência  solitária,  ou  pode  lhes  ser  ordenado  que
evitem   a  “ascensão  a  qualquer  preço”,  reservando-se  as  relações  pautadas
unicam ente  em   intim idade,  sinceridade  e  confiança  m útuas.  De  hábito  são
tam bém  convidados a recusar as atrações do consum ism o e a reconciliar-se com
um  viver m odesto e austero.
Com unidades  desse  tipo,  em   geral  denom inadas  com unas,  confrontam   seus
m em bros  com   a  tarefa  da  pertença  sem   as  obrigações  contratuais  legalm ente
determ inadas, o que seria um a segunda linha de defesa, caso as anim osidades ou
a  falta  de  consenso  se  tornem   am eaças.  Nesse  sentido,  qualquer  dissidência
constitui  am eaça,  e,  quanto  m ais  abrangente  for  a  com unidade,  m ais  opressiva
tenderá a se tornar.
Com unidades  diferem   em   term os  da  uniform idade  que  exigem   de  seus
m em bros. Na m aioria dos casos, entretanto, o que estipulam  tende a ser difuso,
m aldefinido  e  im possível  de  prever.  Ainda  que  os  defensores  da  unidade
declarem   neutralidade  a  respeito  dos  aspectos  não  espirituais  da  vida  de  seus
integrantes, 
dem andam  
prioridade 
para 
as 
crenças 
que 
advogam .
Potencialm ente,  essa  reivindicação  pode  levar  a  interferências  em   m atérias
previam ente  estabelecidas  com o  território  neutro  se  eventualm ente  se  m ostrar
discordante do credo com partilhado.
Cálculo, racionalização e vida grupal
Além  do que foi dito, há com unidades que m antêm  pessoas reunidas com  o único
obj etivo de realizar tarefas definidas. E, um a vez que sua finalidade é lim itada, o
controle  sobre  o  tem po,  a  atenção  e  a  disciplina  de  seus  m em bros  tam bém
podem   ser  restringidos.  Em   geral  esses  grupos  são  claros  em   suas  orientações.
Assim ,  o  com prom etim ento  e  a  disciplina  dos  integrantes  são  traduzidos  em
term os  de  um   obj etivo  global  ou  da  tarefa  específica  a  ser  executada.  Nesse
sentido, podem os falar em  grupos de finalidade ou organizações. A autolim itação
deliberada e abertam ente declarada talvez sej a a característica m ais explícita e
distintiva desse tipo de com unidade.
A  m aioria  das  organizações  possui  estatutos  escritos,  detalhando  as  regras

institucionais a que os m em bros devem  aderir. Isso por definição im plica que os
aspectos  da  vida  não  regulados  por  esses  preceitos  perm anecem   livres  da
interferência  da  entidade.  Cabe  observar  que  se  a  presença  ou  ausência  de
autolim itação  nas  crenças,  m ais  consenso,  é  considerada  a  principal  diferença
entre  com unidades  e  organizações,  então  algum as  dessas  com unidades  que
analisam os  devem   ser  cham adas,  à  revelia  de  suas  próprias  reivindicações,
organizações.
Podem os  traduzir  a  natureza  parcial  dos  envolvim entos  na  atividade  de
organização  com o  interpretação  de  papéis.  A  palavra  “papel”  foi  pinçada  do
j argão teatral – um a das razões por que, aliás, o trabalho de Erving Goffm an, que
atribuiu  significado  particular  à  perform ance  nas  interações,  costum a  ser
cham ado  de  “dram atúrgico”.  Afinal,  um a  peça  no  palco,  com   sua  tram a
decidida antecipadam ente e descrita em  texto, ao atribuir diferentes falas a cada
ator  do  elenco,  oferece  um   m odelo  pelo  qual  a  organização  pode  orientar  sua
vida.  O  teatro  é  tam bém   protótipo  em   outro  aspecto:  atores  de  palco  não  são
sugados  por  seus  papéis,  posto  que  só  “incorporam ”  o  personagem   durante  a
perform ance, estando livres para dele sair em  seguida.
As organizações são especializadas de acordo com  as tarefas que executam ,
bem   com o,  aliás,  seus  m em bros,  que  são  recrutados  segundo  habilidades  e
atributos  que  possuam   para  cum prir  os  obj etivos  propostos.  O  papel  de  cada
m em bro  não  é  estabelecido  independentem ente,  m as  em   relação  aos  de  outros
m em bros daquele grupo. Características com o coordenação e comunicação  são
prim ordiais nas organizações. Contudo, essas com petências e esses atributos são
diferentes  tam bém   daqueles  exigidos  pelos  papéis  que  cada  indivíduo
desem penha  em   outros  contextos  diferentes.  Por  exem plo,  podem os  ser
m em bros voluntários de um a instituição de caridade, representantes locais de um
partido  político  ou  de  um   com itê  ad  hoc  estabelecido  para  lutar  contra  a
construção  de  um a  autoestrada.  Em   m uitos  casos,  nossos  colegas  desses
diferentes grupos não estarão interessados nos outros papéis que desem penham os
na vida cotidiana, porque cada um  deles desej ará que nos identifiquem os com  o
papel  que  desem penham os  na  atividade  específica  para  a  qual  eles  tam bém
contribuem .
Repetindo: diferentem ente da com unidade, que pensam os com o um  grupo ao
qual  seus  m em bros  pertencem   (ou  devem   pertencer)  “de  corpo  e  alm a”,  a
organização parece absorver apenas parcialm ente as pessoas envolvidas. Espera-
se  que  os  participantes  de  um a  organização  abracem   seus  papéis  a  fim   de  se
dedicar a seu desem penho trabalhando na e para a entidade. Ao m esm o tem po,
há  tam bém   um a  expectativa  de  distância,  para  que  não  fiquem   som ente
refletindo sobre seu desem penho com  o intuito de m elhorá-lo, m as tam bém  não
confundam  direitos e deveres associados a determ inado papel com  os que dizem
respeito  a  outra  atividade  ou  posto.  Nesse  sentido,  deve  haver  tam bém   relativa

estabilidade nos papéis da organização a fim  de que as pessoas possam  identificar
as expectativas em  relação a elas.
Além   disso,  enquanto  os  incum bidos  de  algum a  tarefa  podem   ir  e  vir,  os
papéis  propriam ente  perm anecem   os  m esm os.  Os  indivíduos  ingressam   na
organização e a deixam , são contratados e dem itidos, aceitos e expulsos – m as a
organização  persiste;  tornam -se  substituíveis  e  descartáveis,  e  o  que  se  m ostra
relevante  não  é  sua  integralidade  com o  pessoa,  m as  antes  suas  habilidades
específicas para executar o trabalho.
Veem -se  aqui  os  interesses  da  parte  da  organização  dotada  de  poder  de
cálculo e previsibilidade na busca de obj etivos form ais. O sociólogo alem ão Max
Weber,  figura  central  na  história  da  sociologia,  considerou  a  proliferação  das
organizações na sociedade m oderna um  sinal da contínua racionalização da vida
diária.  A  ação  racional  é  orientada  para  fins  claram ente  estabelecidos,  ao
contrário da tradicional e da afetiva – decorrentes de hábito e costum e, e em oção
m om entânea,  respectivam ente,  um a  e  outra,  entretanto,  dispensando
consideração  a  respeito  das  consequências.  Os  atores  são  então  intim ados  a
concentrar  seus  pensam entos  e  esforços  na  seleção  de  m eios  apropriadam ente
efetivos, eficientes e econôm icos para obter aqueles fins.
Para Weber, as características da organização, ou m ais especificam ente o que
cham ou  de  “burocracia”,  representam   a  adaptação  suprem a  às  exigências  da
ação  racional.  Os  m étodos  da  burocracia  representam   os  m eios  m ais  efetivos
para levar a cabo os fins de m aneira racional. De fato, Weber listou os princípios
que  devem   ser  observados  nas  ações  dos  m em bros  e  em   suas  inter-relações  a
fim  de que a organização sej a instrum ento da racionalidade.
De  acordo  com   essa  análise,  é  im portante  que  todos  na  organização  aj am
exclusivam ente  em   term os  de  sua  “racionalidade  funcional”,  tal  com o
estabelecido pelas regras atreladas aos papéis que executam . Outros aspectos de
suas  identidades  sociais,  com o  conexões  fam iliares,  interesses  com erciais,
sim patias e antipatias pessoais, devem  estar proibidos de interferir no que fazem ,
no m odo com o fazem  e na m aneira com o suas ações são j ulgadas.
Para tanto, um a organização verdadeiram ente racional deve subdividir tarefas
em  atividades sim ples e elem entares, de m odo que cada participante, no esforço
com um , se transform e em  perito no que faz. Além  disso, cada pessoa deve ser
responsável  por  todos  os  elem entos  da  tarefa  global,  de  form a  que  nenhum a
parte  perm aneça  preterida.  Isso  significa  que  em   cada  um   e  em   todos  os
aspectos  da  tarefa  deve  fica  claro  quem   está  com   a  responsabilidade,
assegurando-se,  desse  m odo,  que  as  com petências  não  se  sobreponham .
Consequentem ente,  evita-se  a  am biguidade,  que  poderia  prej udicar  o  processo
da busca racional dos fins.
A essas características da burocracia Weber acrescentou algum as outras. No
desem penho de seus respectivos papéis, os funcionários devem  ser orientados por

regras  abstratas,  a  fim   de  que  não  haj a  m enção  a  peculiaridades  pessoais.  Os
próprios funcionários devem  ser indicados para seus departam entos, prom ovidos
ou rebaixados som ente segundo o critério do m érito, considerado nos term os do
“encaixe” de suas habilidades e seus atributos às exigências do ofício. Qualquer
consideração  fora  desse  j ulgam ento,  tal  com o  origem   nobre  ou  plebeia,
tendências ideológicas ou religiosas, raça, sexo e tantas outras, não deve interferir
nessa política. O encarregado do papel individual pode assim  orientar as ações de
acordo  com   papéis  e  expectativas  bem -definidos  e  com binar  com petências  e
habilidades às tarefas estabelecidas para cada posição.
A  organização,  por  outro  lado,  é  obrigada  a  aderir  a  um   conj unto  de  regras
racionais  na  seleção  dessas  pessoas  e  ater-se  aos  precedentes  –  decisões
anteriores feitas naquelas posições –, m esm o que tenham  deixado a organização
ou assum ido outros papéis em  seu interior. A história da organização, portanto, é
escrita por seus arquivos, independentem ente de m em órias pessoais ou lealdades
de funcionários individuais.
Para  assegurar  a  coordenação  racional  da  atividade,  os  papéis  devem   ser
organizados  em   hierarquia  que  corresponda  a  um a  divisão  de  trabalho  interna
orientada  para  a  busca  do  obj etivo  global  da  organização.  Quem   ocupa  os
estratos  m ais  baixos  da  hierarquia  m ove-se  de  acordo  com   o  nível  de
especialização, parcialidade e concentração das tarefas, enquanto quem  está no
ponto m ais elevado se m ove segundo a abrangência da visão e a visibilidade do
obj etivo  global.  Para  efetivar  essa  situação,  a  circulação  da  inform ação  deve
seguir  do  m ais  baixo  aos  m ais  elevados  degraus  da  escada  hierárquica,  e  as
ordens  devem   fluir  da  parte  superior  à  inferior,  tornando-se,  assim ,  m ais
específicas  e  inequívocas.  O  controle  pela  parte  superior  necessita  de
reciprocidade  na  form a  de  disciplina  da  parte  inferior.  Assim ,  o  poder,  com o  a
capacidade  de  influenciar  a  conduta  em   toda  a  organização,  é  igualm ente
hierárquico.
De volta a nosso tem a da unidade dos grupos, o fator-chave aqui é o postulado
de  que  as  decisões  e  as  escolhas  com portam entais  de  todos  devem   ser
subordinadas aos obj etivos globais da organização. Em  seu caráter de totalidade,
ela deve se cercar de m uros largos, im penetráveis, m antendo abertos apenas dois
portões:  as  “entradas”,  com   que  é  suprida  dos  obj etivos  e  tarefas  subsequentes
que ela tem  de executar na perseguição de seus fins; e as “saídas”, que fornecem
os resultados desse processo organizacional. Entre a alim entação das tarefas e a
produção  de  resultados  sob  a  form a  de  bens  e/ou  serviços,  deve-se  evitar  que
todas  as  influências  externas  intervenham   sobre  a  estrita  aplicação  de  regras
organizacionais  e  a  seleção  dos  m eios  m ais  efetivos,  eficientes  e  econôm icos
para a busca dos obj etivos declarados.
Ao  apontar  essas  características  das  organizações  racionais,  Weber  não
sugeria  que  todas  fossem   assim   na  prática.  Propunha,  entretanto,  com   esses

“tipos ideais”, que os aspectos que se vão acrescentando a nossa vida são suj eitos
a regras e procedim entos com  vistas ao cálculo e à previsibilidade por m eio da
rotinização. É esse processo que o sociólogo am ericano George Ritzer denom inou
“m cdonaldização”  da  sociedade.  No  trabalho  de  Weber,  vem os  que  as  ações
inform adas por valores absolutos, sem  a devida consideração da possibilidade de
sucesso  nesses  term os,  dão  form a  a  parte  cada  vez  m enor  de  nossa  vida  no
desenvolvim ento da história, o que levou Weber a falar em  “desencantam ento”
com  a m archa progressiva da m odernidade.
Em bora  haj a  organizações  que  se  aproxim em   do  m odelo  ideal  de  Weber,
com   efeitos  sobre  seus  em pregados  e  clientes,  o  m odelo  em   geral  perm anece
não  realizado.  Pergunta-se:  seria  ele  viável?  Alguém   reduzido,  segundo  essas
orientações,  a  apenas  um   papel  ou  a  um a  só  tarefa,  não  afetado  por  outros
interesses  nem   preocupações,  é  um a  ficção  que  realidade  algum a  poderia
alcançar.  Isso,  entretanto,  não  sugere  que  as  idealizações  da  eficiência,  da
efetividade  e  da  econom ia  na  busca  dos  obj etivos  não  inform em   a  gerência
estratégica  das  organizações.  Podem os  caracterizar  razoavelm ente  a  prática  da
gerência  com o  a  tentativa  perm anente  de  conj ugar  os  aspectos  form ais  e
inform ais da vida organizacional na busca do que se tiver determ inado com o seus
im perativos. Por conseguinte, as práticas gerenciais m ovem -se e são m obilizadas
de acordo  com  tendências  na busca  das soluções  para essa  questão,  habilm ente
auxiliadas por exércitos de consultores organizacionais e dos cham ados “gurus da
adm inistração”.
Nesse processo, assistim os à contínua invenção de ideias com o soluções para
a questão do encam inham ento das ações de m em bros individuais para obj etivos
coletivos:  por  exem plo,  “gerenciam ento  da  qualidade  total”,  “reengenharia  de
processos  e  negócios”,  “gerenciam ento  de  recursos  hum anos”,  gerência  de
“obj etivos” e preocupação com  alcançar a “cultura” adequada à organização.
No que diz respeito aos aspectos inform ais das organizações, ao contrário das
regras  e  dos  procedim entos  integrantes  da  dim ensão  form al,  os  m em bros  de
organizações são naturalm ente preocupados com  seus próprios problem as, assim
com o  com   o  bem -estar  de  outros  significativos,  que  podem   adversam ente  ser
afetados pelos riscos envolvidos em  determ inadas form as de tom ada de decisão.
Um a tendência a evitar resoluções sobre m atérias dúbias e/ou controversas pode
então  se  m anifestar:  por  exem plo,  a  ideia  de  “batata  quente”,  com o
popularm ente  é  cham ada  a  transferência  de  responsabilidade  via  deslocam ento
de  um a  pasta  ou  assunto  urgente  para  outra  m esa  ou  pessoa.  A  pessoa  alivia-se
assim  de um a tarefa, que se transform a em  problem a alheio.
Um   m em bro  da  organização  tam bém   pode  considerar  algum a  ordem
recebida  de  seus  superiores  não  com patível  com   sua  m oralidade,  colocando  a
decisão  entre  a  obediência  organizacional  e  a  lealdade  a  princípios  m orais.
Outros  talvez  acreditem   que  a  exigência  de  confidencialidade  feita  pelos

superiores  pode  pôr  em   perigo  o  bem -estar  público  ou  outra  causa  que
considerem   igualm ente  válida  ou  m esm o  m ais  im portante  que  a  eficiência  da
entidade.  Nesses  casos,  testem unham os  a  prática  do  “dedo-duro”,1  segundo  a
qual  um a  pessoa  ou  um   grupo  de  um a  organização  faz  denúncias  na  esfera
pública,  na  esperança  de  que  isso  cesse  o  que  considera  ações  institucionais  de
caráter duvidoso.
As  razões  para  a  resistência  aos  éditos  adm inistrativos  podem   tam bém
repousar  sobre  o  equilíbrio  de  poder  próprio  das  estruturas  hierárquicas.  De
acordo  com   Michel  Foucault,  um a  vez  que  o  poder  é  sem pre  operado  sobre
pessoas livres, a resistência fica vinculada ao resultado. Portanto, podem os dizer
que  as  intenções  adm inistrativas  em   im plem entar  políticas  organizacionais  nem
sem pre  correspondem   a  seus  efeitos  reais  práticos.  Além   disso,  é  possível
observar  que  os  m em bros  de  um a  organização  levam   para  o  trabalho  os
preconceitos com  que lidam  em  seu cotidiano. Por exem plo, os hom ens podem
experim entar  dificuldade  em   aceitar  o  com ando  de  um a  m ulher,  e,  apesar  das
declarações públicas de que não existe um  “telhado de vidro”2 nas organizações,
o  sexo  fem inino  é  ainda  desproporcionalm ente  sub-representado  nos  quadros
adm inistrativos. Desse ponto de vista, a ideia de “m érito” é em  geral m inada nas
organizações, pelo espelham ento de preconceitos vigentes nas sociedades.
A partir desta últim a observação, podem os questionar a ideia de que os lim ites
entre um a organização e seu am biente são fixos. São antes fluidos e construídos
de  acordo  não  só  com   as  estratégias  daqueles  em   posições  de  poder,  m as
tam bém  com  as pressões e as influências vindas de lugares ostensivam ente não
relacionados  a  suas  tarefas  e,  consequentem ente,  negando  a  autoridade  na
tom ada  de  decisão  de  organização.  Isso  pode,  por  exem plo,  configurar  um a
antecipada  preocupação  com   a  im agem   pública  que  im põe  lim ites  ao
prosseguim ento  de  cursos  de  ação  calculados  exclusivam ente  em   term os
técnicos ou que conduzem  à obsessiva confidencialidade, im pondo, desse m odo,
lim itações  ao  fluxo  de  com unicação.  Isso  pode  estar  relacionado  com   assuntos
que tenham  despertado a preocupação e a irritação públicas, ou com  a tentativa
de  evitar  que  rivais  tom em   conhecim ento  de  novos  desenvolvim entos
tecnológicos.
Essas  são  apenas  algum as  das  lim itações  práticas  do  m odelo.  Suponham os,
entretanto,  que  as  condições  para  sua  execução  tenham   sido  alcançadas.  Disso,
concluím os  que  as  pessoas  envolvidas  na  divisão  organizacional  das  tarefas
foram   restringidas  aos  papéis  que  lhes  haviam   sido  atribuídos,  enquanto  a
organização com o um  todo foi efetivam ente isolada de todas as preocupações e
influências  consideradas  irrelevantes  para  seus  propósitos  declarados.  Não
obstante  quão  im prováveis  essas  circunstâncias  possam   ser,  elas  garantiriam   a
racionalidade  da  atividade  organizacional  se  esta  for  posta  em   prática?  Poderá
um a organização inteiram ente conform ada a um  m odelo ideal com portar-se  de

m aneira tão racional quanto Weber sugeriu? Há fortes argum entos no sentido de
que  isso  não  aconteceria  porque  da  receita  ideal  decorreriam   num erosos
obstáculos à realização desta form a de racionalidade.
Para  com eçar,  pesos  iguais  são  atribuídos  no  m odelo  à  autoridade  do
escritório  e  à  da  habilidade  técnica  relevante.  Poderiam   esses  dois  tipos  de
autoridade tão diferentem ente sustentados coincidir e perm anecer em  harm onia?
Na verdade, é m ais do que provável que tendam  a discordar ou que pelo m enos
entrem  em  tensão. Alguém  pode, por exem plo, colocar um  profissional treinado,
com o  um   m édico,  em   posição  na  qual  a  expectativa  gire  em   torno  dos  custos
relativos à tom ada de decisão. Diante de um  paciente em  estado m uito grave –
considerando  que  haj a  m edicam entos  disponíveis,  a  algum   custo,  capazes  de
curar a doença –, irá aflorar um  nítido conflito entre o dever ético do profissional
com o m édico e sua responsabilidade relativa à questão orçam entária.
Outra tensão do m odelo diz respeito à m inuciosa divisão do trabalho calculada
de  acordo  com   tarefas.  Trata-se  de  fator  que  supostam ente  im pulsiona  a
eficiência,  m as  na  verdade  tende  a  produzir  “incapacidade  treinada”:  tendo-se
adquirido  perícia  no  desem penho  rápido  e  eficiente  de  tarefas  circunscritas,
pode-se  gradualm ente  perder  de  vista  as  ram ificação  m ais  am plas  do  trabalho.
Logo,  não  se  notarão  as  consequências  adversas  das  atividades  (que  assim   se
tornaram  rotinas m ecânicas) sobre o desem penho global, os colegas de trabalho
e  os  obj etivos  gerais  da  organização  (essa  é  crítica  recorrentem ente  feita  por
gerentes  a  seus  pares  operacionais  que,  por  sua  vez,  os  acusam   de  não
com preensão das técnicas de seu trabalho).
Por  conta  da  estreiteza  de  suas  habilidades,  os  integrantes  podem   tam bém
estar  despreparados  para  aj ustar  suas  rotinas  às  circunstâncias  em   m udança  e
para reagir às situações estranhas com  a velocidade e a flexibilidade necessárias.
Em   outras  palavras,  a  organização  torna-se  presa  na  busca  da  racionalidade
perfeita; passa a ser dura e inflexível, e seus m étodos de trabalho não se adaptam
depressa  o  bastante  às  situações  de  transform ação  –  m ais  cedo  ou  m ais  tarde,
bem  pode se transform ar em  fábrica de decisões cada vez m ais irracionais.
De  um   ponto  de  vista  interno,  o  m odelo  ideal  tam bém   está  suj eito  ao
deslocamento  de  objetivo.  Para  sua  eficácia,  todas  as  organizações  devem
reproduzir  sua  capacidade  de  agir,  ou  sej a,  aconteça  o  que  acontecer,  um a
organização  deve  estar  sem pre  pronta  para  tom ar  decisões  e  iniciar  ações.  Tal
necessidade de reprodução clam a por um  m ecanism o eficaz de autoperpetuação
im une à interferência externa. A questão é que o próprio obj etivo pode tornar-se
um  dos aspectos dessa interferência externa. Não há nada no m odelo que im peça
esse  m ecanism o  de  sobreviver  à  tarefa  original  da  organização.  Ao  contrário,
tudo aponta para a probabilidade, e m esm o para o desej o, de que o interesse na
autopreservação  incitará  a  expansão  infinita  de  atividades  da  organização  e  do
escopo de sua autoridade.

Pode acontecer, na verdade, que a tarefa vista originalm ente com o a razão da
organização sej a relegada a posição secundária pelo todo-poderoso interesse da
própria  organização  na  busca  de  autoperpetuação  e  autoengrandecim ento.  A
sobrevivência  da  organização  transform a-se  então  em   finalidade  de  direito
próprio  e,  assim ,  em   novo  final,  referência  por  que  se  tenderá  a  m edir  a
racionalidade de seu desem penho.
Podem os  identificar  ainda  outra  tendência  em   m eio  ao  que  m encionam os.
Falam os  sobre  as  dem andas  parciais  das  organizações  em   term os  das
expectativas e do desem penho dos papéis. Isso pressupõe que a identidade social
e  a  autoidentidade  estão,  em   alguns  sentidos,  separadas  da  existência  da
organização.  Nas  situações  que  tendem   para  total  abrangência,  a  organização
poderia exibir as características dos tipos de com unidade que descrevem os com o
de  origem   religiosa,  ou  sej a,  as  que  exigem   de  seus  m em bros  fidelidade  em
todos os aspectos de sua vida. Porque as organizações respondem  à natureza cada
vez  m ais  rápida  da  m udança,  a  com placência  e  a  relutância  a  m udar  são
tom adas  com o  sinais  de  desvantagens  com petitivas.  Logo,  o  fato  de  os
em pregados  terem   de  ser  flexíveis,  dinâm icos  e  inventivos  é  considerado  de
im portância prim ordial.
As organizações têm , então, de se m ostrar m ais interessadas na pessoa com o
um   todo,  em   seu  tem peram ento,  seus  atributos,  disposições,  habilidades,
conhecim entos  e  m otivações.  Um a  série  de  práticas  e  preocupações
pseudocientíficas  com   áreas  consideradas  até  então  de  pouco  interesse  das
organizações passou a m erecer seu olhar rotineiro.
Nesse  processo,  tem os  observado  um   questionam ento  do  m odelo  ideal  e  de
suas  ideias  da  racionalidade  com o  suporte  dos  aspectos  em ocionais  de  nossas
vidas.  Agora,  a  ideia  de  libertar  algo  que  tem   sido  cham ado  de  “inteligência
em ocional”, a realização de testes psicom étricos em  candidatos e a preocupação
com  a estética do design do escritório passam  a incluir-se nas preocupações das
organizações. Dependendo do setor de que estam os falando e da natureza de seu
papel  dentro  da  organização,  atribuem   m ais  atenção  ao  que,  até  aqui,  não
passava  de  aspectos  estritam ente  privados  da  vida  dos  em pregados.  E  isso  se
estende m esm o à rotineira vigilância sobre os m em bros da organização.
Em  seu livro Surveillance Society,  David  Ly on  sinalizou  que  as  organizações
utilizam   program as  de  com putador  para  m onitorar  e-m ails  e  se  inform ar  sobre
possíveis violações da política da com panhia por parte de algum  funcionário; que
crachás ativos alertam  um  com putador central sobre a localização de alguém  em
um  edifício a fim  de lhe perm itir encontrar o telefone e o m onitor m ais próxim os
para sua “conveniência”; que exam es de uso de drogas passaram  a ser aplicados
rotineiram ente; e que detetives particulares têm  sido usados para investigar todos
os  aspectos  da  identidade  de  alguém   a  fim   de  se  certificar  de  que  tenha  bom
caráter. No processo, os m odos de construção de identidades tam bém  se alteram .

Verifica-se,  entretanto,  resistência  à  vigilância  rotineira  sobre  o  espaço  e  o
tem po, e ao que pode ser visto com o um a série de arbitrariedades em  áreas não
pertencentes às atividades de trabalho.
Por conta de detalhes com o a resistência a exigências lançadas às pessoas, os
dois m odelos de form ação de grupos hum anos são insuficientes. Nem  a im agem
da com unidade nem  o m odelo da organização descrevem  de m odo adequado a
prática da interação hum ana. Am bas esboçam  m odelos de ação artificialm ente
separados,  polarizados,  que  afastam   e  com   frequência  opõem   m otivos  e
expectativas.
As ações hum anas reais, sob circunstâncias reais, ressentem -se de divisão tão
radical e, assim , m anifestam  tensão nas expectativas de hábito lançadas sobre as
ações  das  pessoas.  Ao  representar  e  procurar  im por  representação  a  seus
m em bros,  as  com unidades  e  as  organizações  dem onstram   um a  tendência
inerente  a  sim plificar  ações  com plexas  e  intricadas.  A  resposta  pode  então  ser
buscar purificar ainda m ais a ação, m as nossas interações são partidas entre duas
forças gravitacionais, puxando em  sentidos opostos.
As interações rotineiras, ao contrário do proposto nos m odelos extrem os, são
m istas, heterogêneas,  estando  suj eitas  a  tensões.  Por  exem plo,  a  fam ília  m uitas
vezes  não  se  encaixa  nas  idealizações  a  seu  respeito,  e  há  tarefas  a  executar
com o  em   qualquer  outro  grupo  de  pessoas  em   cooperação.  Logo,  ela  tam bém
apresenta  alguns  dos  critérios  de  desem penho  próprios  das  organizações.  Por
outro lado, em  qualquer organização, os integrantes m al podem  evitar as ligações
pessoais  com   os  indivíduos  com   quem   j untam   forças  durante  um   período
prolongado. Mais cedo ou m ais tarde, padrões inform ais da interação em ergirão
e  poderão  ou  não  se  sobrepor  ao  m apa  oficial  de  relacionam entos  form ais  de
com ando  e  subordinação.  Os  sociólogos  há  m uito  têm   reconhecido  essas
relações,  bem   com o  a  m aneira  com o  se  desenvolvem   e  coincidem   ou  entram
em  tensão com  a exigência form al da organização.
Ao  contrário  do  que  sugeriria  o  m odelo  ideal,  vê-se  na  prática  que  o
desem penho orientado para as tarefas pode se beneficiar de m odo considerável
se  a  interação  não  for  reduzida  a  papéis  especializados.  As  com panhias
com eçaram   a  solicitar  com prom etim ento  m ais  profundo  de  seus  em pregados,
trazendo  m ais  de  seus  interesses  e  preocupações  para  dentro  da  órbita  da
organização. Quem  com anda a organização pode utilizar a fusão de seus aspectos
form ais e inform ais.
Essa  estratégia  testem unhou  a  “virada  cultural”  na  teoria  de  adm inistração,
com   sua  ênfase  em   discursos  sobre  valores,  com prom etim ento,  m otivação,
trabalhos  de  equipe  e  m issão.  As  organizações  agora  oferecem ,  por  exem plo,
instalações de recreação e entretenim ento, serviços de com pra, grupos de leitura
e  m esm o  im óveis.  Esses  benefícios  extraordinários  não  estão,  evidentem ente,
relacionados  à  tarefa  explícita  da  organização,  m as  espera-se  que  tudo  j unto

produza “sensação de com unidade” e induza os integrantes a se identificar com  a
em presa. Tais em oções, aparentem ente estranhas ao espírito da organização, são
consideradas  para  im pulsionar  a  dedicação  dos  m em bros  aos  obj etivos  da
organização e neutralizam , assim , os efeitos adversos dos parâm etros puram ente
im pessoais sugeridos pelos critérios da racionalidade.
Com unidades  e  organizações  costum am   atuar  com o  se  houvesse  um
pressuposto  de  liberdade  entre  seus  m em bros,  m esm o  que  suas  práticas  não
estej am   de  acordo  com   suas  próprias  expectativas.  Os  m em bros  podem   então
sair ou agir de m aneira contrária às expectativas dom inantes. Há, entretanto, um
caso de organização que nega explicitam ente a liberdade para sair e m antém  as
pessoas sob sua j urisdição pela força. Trata-se do que Erving Goffm an cham ou
de  “instituições  totais”  –  com unidades  de  segurança  reforçada  em   que  a
totalidade da vida dos m em bros está suj eita a escrupulosa regulação, sendo suas
necessidades definidas e providas pela organização. As ações são explicitam ente
aprovadas por regras organizacionais.
Colégios  internos,  quartéis,  prisões  e  hospitais  psiquiátricos,  todos  se
aproxim am , em  variados graus, do m odelo de instituição total. Seus internos são
m antidos  sob  rotineira  fiscalização  o  tem po  todo,  de  m odo  que  os  desvios  em
relação  às  regras  sej am   visíveis  e  se  tornem   obj etos  de  prevenção  ou  punição.
Nem   a  dedicação  espiritual  nem   a  esperança  de  ganhos  m ateriais  podem   ser
usados  para  evocar  o  com portam ento  desej ável  e  assegurar  a  vontade  dos
m em bros de perm anecer j untos e cooperar.
Disso decorre outra característica das instituições totais: a divisão estrita entre
aqueles que estabelecem  as regras e os que são por elas lim itados. A efetividade
da coerção, com o o único substituto para o com prom isso e o cálculo, depende de
a  distância  entre  os  dois  lados  da  divisão  perm anecer  intransponível.  Dito  isso,
relações pessoais se desenvolvem , sim , no interior de instituições totais e m uitas
vezes abarcam  a distância entre os supervisores e os internos.
Síntese
Manuel Castells escreve, na conclusão do segundo dos três volum es de seu estudo
A era da informação,  que  estam os  testem unhando  o  crescim ento  das  redes,  dos
m ercados  e  das  organizações  governadas  cada  vez  m ais  por  “expectativas
racionais”.  Se,  porém ,  essa  é  a  síntese  de  tendência  dom inante  nas  sociedades
ocidentais  contem porâneas,  em   nosso  exam e  dos  vínculos  o  que  cham a  m ais
atenção  é  tam bém   a  diversidade  de  agrupam entos  hum anos.  Todos  são  form as
de  interação  hum ana  nas  quais  o  grupo  existe  em   virtude  de  ser  um a  rede
persistente das ações interdependentes de seus m em bros.
A afirm ação de que “há um a faculdade” refere-se ao fato de que um  núm ero
de  pessoas  se  j unta  para  ingressar  em   um a  rotina  cham ada  aula,  isto  é,  um

encontro  com unicativo  com   a  finalidade  de  aprender  e  que  está  estruturada
tem poral e espacialm ente de tal m aneira que alguém  fala, e alguns indivíduos a
sua  frente  escutam   e  tom am   notas.  Em   suas  interações,  os  m em bros  de  um
grupo são guiados pela im agem  da conduta correta naquele contexto específico.
Essa  im agem   j am ais  é  com pleta,  e,  assim ,  seu  potencial  de  fornecer
prescrição  inequívoca  para  qualquer  situação  que  possa  surgir  no  curso  da
interação  é  dim inuído  de  form a  correspondente.  A  estrutura  ideal  para  a
interação é constantem ente interpretada e reinterpretada, e esse processo prevê
novas  orientações,  bem   com o  novas  expectativas.  A  interpretação  não  pode
senão  realim entar  a  própria  im agem ,  e,  assim ,  as  práticas  e  as  expectativas
inerentes à estrutura ideal inform am  e se transform am  em  m ão dupla.
Questões para refletir

Baixar 1.49 Mb.

Compartilhe com seus amigos: