Modelo de integraçÃo de três filosofias de gestãO: aplicaçÃo em uma oficina ferroviária



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4. Metodologia


O presente trabalho, segundo Silva e Menezes (2005), tem natureza de Pesquisa Aplicada, pois tem como objetivo gerar conhecimento para a aplicação prática, solucionando problemas reais específicos. Em relação a abordagem do problema, o trabalho é qualitativo, pois fornece entendimento e interpretação por parte do autor, a respeito do contexto, da aplicação do modelo e da correlação entre as filosofias apresentadas. Porém, também segundo Silva e Menezes (2005), o trabalho pode qualificado como quantitativo, pois as informações serão traduzidas em números, com a finalidade de classificar e analisar os resultados.

Os objetivos da pesquisa, a caracterizam como pesquisa exploratória, pois busca proporcionar maior familiaridade com o problema, envolvendo uma pesquisa bibliográfica e aplicação prática, para tornar o problema explícito (GIL, 2002).

O procedimento técnico adotado é a pesquisa-ação. Conforme Silva e Menezes (2005), a pesquisa-ação é realizada associada a resolução de um problema prático e, nesse contexto, o pesquisador-autor está envolvido de modo participativo. Esse tipo de pesquisa gera conhecimento para o pesquisador sobre o objeto de pesquisa, devido à proximidade no desenvolvimento da aplicação (THIOLLENT, 2011)

5. Pesquisa de Campo


O fluxo de valor do MT tem como objetivo principal recuperar esses componentes e torna-los disponíveis aos clientes (postos de manutenção), dentro das especificações elétricas e mecânicas determinadas nos arquivos técnicos, através de um processo com boa relação custo-benefício e com menor impacto possível na indisponibilidade de locomotivas. Na FIGURA 5 está demonstrado o fluxograma do processo.

Figura 5 - Fluxograma do processo do MT



FONTE: O autor

Na oficina estudada, há um sistema de programação e controle de atividades, em que todos os operadores e todas atividades são registradas em tempo real, que permite analisar dois indicadores chave do processo: Performance, Taxa de Utilização e Produtividade. A Performance relaciona o tempo de execução da atividade e o tempo padrão calculado para tal atividade. Uma performance de 100% indica uma aderência total ao tempo padrão. Se o resultado for 50%, o tempo gasto para execução foi duas vezes maior que o tempo padrão.

A Taxa de Utilização indica a relação o entre o tempo disponível para executar as atividades dentro de um turno de trabalho e o tempo em que realmente houve execução da atividade, de tal forma que, em uma taxa de utilização de 100% todo o turno de trabalho foi convertido em atividades. Em uma outra situação, com uma taxa de utilização de 50%, apenas metade do tempo foi utilizado para execução das atividades. O histórico dos indicadores, antes do início da pesquisa, pode ser visto na FIGURA 6.



Figura 6 - Histórico dos indicadores de performance e taxa de utilização

FONTE: O autor



5.1 Etapa 1 – Mobilizar e Focar

O primeiro passo para identificar a restrição do sistema é enxergar, através do VSM, o fluxo e o lead time da cadeia de valor. O mapeamento foi feito através de reuniões na empresa, em que participaram os especialistas e gestores da manutenção, Programação e Controle da Produção (PCP), Programação e Controle da Manutenção (PCM), Logística e Engenharia.

Como pode ser visto no VSM (FIGURA 7), o PCM determina as manutenções preventivas de MTs que devem acontecer em um período de 52 semanas (1 ano), também são estimadas as possíveis trocas e quebras corretivas para o mesmo período. A demanda total é desdobrada para a última etapa da reparação, que é a montagem do MT, levando em conta o tempo de reparação, o tempo de envio ao cliente entre outros fatores. O lead time verificado no mapeamento foi de 34,56 dias, que corresponde ao tempo que um MT demora para percorrer toda cadeia.

Figura 7 – Mapeamento do fluxo de valor (VSM) do processo do MT



FONTE: O autor

Depois de estabelecer o lead time atual no fluxo de valor, segundo a metodologia de integração, é necessário encontrar a restrição. Para isso, é aplicada a ferramenta ARA (Árvore de Realidade Atual), que relaciona as causas-efeitos indesejáveis do fluxo. A elaboração da ARA, e a consequente categorização dos efeitos indesejáveis na cadeia de valor, permitiu identificar dezenove efeitos indesejáveis. Do total de efeitos encontrados, dez (53% do total) são caracterizados como problemas no “Processo da Produção”, o que permitiu concluir que o gargalo do fluxo se encontrava nas operações de reparação do MT.

5.2 Etapa 2 – Explorar a Restrição

Na segunda etapa, a metodologia de integração recomenda utilizar as técnicas da manufatura enxuta, com o objetivo de determinar quais são as atividades que agregam ou não valor. A base para a gestão estável, conforme os fundamentos da manufatura enxuta, é produzir de acordo com a demanda do cliente. Com os números de demanda definidos pelo PCM, é possível definir o takt time, que indica em qual intervalo de tempo cada produto deve estar finalizado.

Utilizando a ferramenta GBO (Gráfico de Balanceamento do Operador), que é utilizada para determinar de forma visual, quais são as tarefas com tempos de execução acima do takt time, conforme pode ser visto na FIGURA 8. Segundo Liker (2016), todas as tarefas devem estar o mais próximo possível do takt time, para que o fluxo tenha a menor quantidade possível de tempo ocioso e, por consequência, menor quantidade de desperdícios. Aplicando os conceitos de Manufatura Enxuta, foram identificadas as atividades que agregam valor (AV), não agregam valor (NAV) e os desperdícios (W) para cada etapa (FIGURA 8).

Figura 8 - Gráfico dos tempos médios e takt time de cada etapa



FONTE: O autor



5.3 Etapa 3 – Eliminar as Fontes de Desperdícios

Durante essa etapa, são utilizadas as ferramentas da manufatura enxuta, com o objetivo de aumentar o rendimento operacional do fluxo. A padronização dos postos e das atividades começou com um grupo de trabalho formados por colaboradores dos departamentos de engenharia, PCM e da operação. Com base nos tempos da FIGURA 8, foram priorizados os trabalhos nos postos de qualificação e reparação. Os trabalhos foram divididos em duas frentes, a primeira ficou responsável pela capacitação, treinamento e aplicação dos conceitos de 5S juntos dos operadores dos postos. A segunda frente ficou responsável pela validação dos procedimentos operacionais, treinamento e aquisição de ferramentas necessárias para execução dos trabalhos padronizados. Um exemplo de posto de trabalho padronizado pode ser visto na FIGURA 9.



Figura 9 – Exemplo de posto padronizado

FONTE: O autor

Após a implantação das melhorias, cada etapa do processo foi novamente analisada para verificar quais foram os resultados obtidos. O resultado final, em relação as atividades AV, NAV e W, é demonstrado na FIGURA 10, em que é possível notar uma melhora significativa nas atividades de todas as etapas. O total de atividades foi reduzida para 22,48 horas (antes eram 33,20 horas). As atividades NVA foram reduzidas para 5,56 horas, que representam 24% do total, e as atividades W possuem no total 4,02 horas, que representam 17% do total.

Figura 10 - Gráfico dos tempos médios e takt time de cada etapa após as melhorias



FONTE: O autor


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