Modelo de 5 Forças de Porter



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Resumo Estratégia – Finals
Modelo de 5 Forças de Porter
Quando as 5 forças são altas, aumenta a competitividade (se aproxima de concorrência perfeita), e diminui as receitas ou aumenta os custos dos incumbentes.


  1. Ameaça de Novos Entrantes: existem quatro tipos de barreiras a entrada;

    1. Economia de Escala: se o mercado é fixo, o entrante deve conseguir produzir uma quantidade em que seja viável, mas que não faça o preço do produto cair por aumentar sua oferta. Uma alternativa seria aumentar o mercado, desenvolver novas tecnologias, oferecer produtos diferenciados.

    2. Diferenciação de produtos: incumbentes possuem identificação com sua marca e clientes leais que entrantes não teriam.

    3. Vantagens de custo independente da escala: podem ser decorrente de patentes, know-how, acesso favorável a matéria prima e curva de aprendizado.

    4. Regulação governamental: governo pode decidir impor custos de entrada, como em setores que atua.

  2. Ameaça de Rivalidade

    1. Grande número de empresas concorrentes praticamente do mesmo tamanho

    2. Crescimento lento do setor

    3. Falta de diferenciação do produto

  3. Ameaça de Substitutos

    1. Atendem praticamente as mesmas necessidades do cliente, mas de maneira diferente.

    2. Impõe teto aos preços que as empresas podem cobrar

  4. Ameaça de Fornecedores

    1. Podem aumentar preço ou reduzir qualidade das matéria primas, mão de obra...

    2. Mais forte quando o setor de fornecedores é dominado por poucas empresas.

    3. Mais forte quando os produtos que os fornecedores oferecem são diferenciados ou exclusivos.

    4. Mais forte quando não há substitutos para os fornecedores.

    5. Mais forte quando os fornecedores possuem base ampla de clientes

    6. Mais forte quando há baixa possibilidade de integração para trás por parte do setor

  5. Ameaça de Compradores

    1. Mais forte quando há um numero pequeno de compradores

    2. Mais forte quando os produtos vendidos pelo setor não possuem alta diferenciação

    3. Mais forte quando há possibilidade de integração para trás;


Análise VRIO
Está relacionado com recursos e competências – como fazer com que as vantagens competitivas sejam sustentáveis no longo prazo? Se num mesmo setor uma empresa consegue gerar vantagem competitiva enquanto outras não, a origem deve vir do ambiente interno. As fontes de vantagem competitiva são estes recursos.


  • Valor: o recurso permite que uma empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça? Se sim, o recurso é uma força, caso contrário, uma fraqueza. É valor se permite aumentar receita ou diminuir custo.

  • Raridade: o recurso é controlado por um pequeno numero de empresas concorrentes? Se não for, dificilmente será fonte de vantagem competitiva, mas sim de paridade competitiva.

  • Imitabilidade: empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolve-lo? A imitação pode se dar por duas formas, direta ou substituição. É custoso quando:

    • Condições históricas que hoje não acontecem mais (acesso a um recurso que era mais barato e hoje ficou caro) – path dependence e vantagens de pioneiro

    • Firma não sabe ao certo o que gera vantagem competitiva

    • Envolve relacionamentos

    • Patentes

  • Organização: Politicas e procedimentos da empresa estão alinhados para explorar os recursos?



Valioso?

Raro?

Custoso de imitar?

Organização consegue?

Implicação competitiva:

Força ou Fraqueza

Não

-

-

Não

Desvantagem competitiva

Fraqueza

Sim

Não

-

Sim

Paridade competitiva

Força

Sim

Sim

Não

Sim

Vantagem competitiva temporária

Força e competência distinta

Sim

Sim

Sim

Sim

Vantagem competitiva sustentável

Força e competência distinta sustentável


11. Vantagem competitiva sustentável: visão baseada em recursos (ambiente interno).
O que é a VRIO

  • Como fazer com que as vantagens competitivas de uma empresa sejam sustentáveis no longo-prazo?

  • Empresa é coleção única de recursos

    • Ativos tangíveis e intangíveis: O que a firma possui

      • Fábricas

      • Produtos

      • Reputação com clientes

    • Competência ou capacitações: O que a firma faz

      • Competência de marketing

      • Competência em relacionamento com cliente

  • O que faz um recurso proporcionar uma vantagem competitiva sustentável?

    • V: Ele deve gerar valor

    • R: Ele deve ser raro

    • I: Ele dever ser difícil de imitar

    • O: A organização precisa ter a capacidade de explorar ele

  • Metodologia VRIO

  1. Listar todos recursos da empresa

  • Para negócio novo, listar o que ela deve ter para iniciar operações

  1. Valor

  • O recurso...

  1. Permite aumentar receita?

  2. Reduzir custos?

  1. Raridade

  • Muitos incumbentes também tem esse recurso?

  • Se não, ele é raro

  1. Imitabilidade

  • O recurso...

  1. Não é perfeitamente imitável?

  2. Sua imitação é custosa?

  • Se sim, ele é difícil de ser imitado

  1. Organização

  • A organização está preparada para aproveitar ou explorar esse recurso?

  • Se sim, o recurso consegue gerar vantagem


Implicação competitiva e força ou fraqueza

  • Recurso não gera valor ou organização não está preparada para explorar ele

    • Desvantagem competitiva

    • Fraqueza para a organização

  • Recurso gera valor mas não é raro ou é imitável

    • Paridade competitiva

    • Força para a organização

  • Recurso é raro mas é imitável

    • Vantagem competitiva sustentável

    • Força e competência distina para a organização

  • Recurso gera valor, é raro, é difícil de imitar e organização está preparada

    • Vantagem competitiva sustentável

    • Força e competência distinta e sustentável para a organização


VRIO

1 = Sim


0 = Não

V

R

I

O

Implicação competitiva

Força ou fraqueza

0

-

-

-

Desvantagem competitiva

Fraqueza

1

-

-

0

Desvantagem competitiva

Fraqueza

1

0

0

1

Paridade competitiva

Força

1

1

0

1

Vantagem competitiva temporária

Força e competência distinta

1

1

1

1

Vantagem competitiva sustentável

Força, competência distinta e sustentável

12. Inovação e origens da vantagem competitiva (ambiente interno).



  • Como fazer com que as vantagens sejam sustentáveis no longo-prazo?

  • Vantagens competitivas são temporárias

  • Inovação e novas tecnologias destroem vantagens competitivas antigas rapidamente

  • Quais são as barreiras à inovação?

    • Custos irrecuperáveis

      • Organização tem recursos existentes que serão perdidos se inovar

    • Efeito substituição

      • Uma empresa monopolista só pode substituir si mesma, não outra empresa

  • O que leva a inovação?

    • Se monopolista não inovar, outra empresa vai substituir ela

  • Hipercompetição

    • Inovar constantemente para gerar valor

    • Desenvolver compertências dinâmicas

      • Capacidade de adapatar constantemente

      • Criar novas fontes de vantagem competitiva

  • Como desenvolver competências dinâmicas?

  1. Sensing

  1. Seizing

  • Estrutura organizacial adequada para gerar inovação

  • Incentivos e processos internos alinhados com inovação

  1. Managing threats/transforming

  • Realinhar recursos tangíveis e intangíveis para gerar inovação



13. Análise SWOT

  • Variáveis internas e controláveis (ambiente interno)

    • Forças (Strengths)

      • Propiciam condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente

    • Fraquezas (Weaknesses)

      • Produzem situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente

    • Pegar da VRIO

    • Pegar outros fatores também como preço e custo

  • Variáveis externas e não controláveis (ambiente externo)

    • Oportunidades (Opportunities)

      • Podem criar condições favoráveis para a empresa

        • Empresa precisa ter condições ou interesses de usufruir oportunidades

    • Ameaças (Threats)

      • Podem criar condições desfavoráveis para a empresa

    • Pegar da PESTAI e 5 forças

  • SWOT

    • Strengths (S)

    • Weaknesses (W)

    • Opportunities (O)

    • Threats (T)

  • Como montar a SWOT:

  1. Desenhar matriz e identificar os pontos e cada uma

Pontos Fortes (fortalezas)

Pontos Fracos (fraquezas)

Oportunidades

Ameaças




  1. Cruzar as forças para elaborar estratégias

  • Descrever 3-5 ações com metas para cada bloco

  • Cada estratégia deve descrever como que ela cria valor

  • Responder como cada estratégia deve ser feita também




S

W

O

SO: Usar fortalezas para capturar oportunidades

WO: Usar oportunidades para superar fraquezas

T

ST: Usar fortalezas para se proteger das ameaças

Minimizar fraquezas e evitar ameaças


14. Estratégias de unidade de negócios: liderança em custos, diferenciação

  • Como valor é criado em relação aos competidores

  • Valor é criado a partir da sua disposição a pagar

    • Você pode gerar mais valor reduzindo o preço (liderança em custo)

    • Ou aumentando a disposição a pagar (diferenciação)

  • Para quem o valor é criado?

    • Massa

      • Não tem um alvo específico

    • Foco

      • Tem um alvo específico

  • Quando não se diferencia o suficiente ou não apresenta custo baixo o suficiente

    • Stuck in the middle

  • Soluções para stuck in the middle

    • Tentar se diferenciar mais

    • Tentar cortar custos somente nos atributos que mais geram valor para o consumidor e cortando os que nao geram tanto

    • Criar unidades distintas para diferenciação e baixo custo na firma

      • Traz risco

      • Mas é possível se tiver

        • Autonomia operacional (funcionam bem seraradas)

        • Sinergias exploradas (unem forças aonde puderem)


Resumindo fontes de vantagem competitiva

  • Fatores externos

  • Fatores internos

  • Posicionamento



Análise SWOT


  • No ambiente externo, a firma identifica o que pode escolher fazer (oportunidades e ameaças).

  • No ambiente interno, a firma identifica o que consegue fazer (vantagem competitiva sustentável).

Ambiente Interno: surge a partir da VRIO + preço e custo

 Forças são variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação a seu ambiente. São recursos ou fatores internos que criam valor e competitividade (forças, forças distintas e forças distintas sustentáveis).

 Fraquezas são as variáveis internas controláveis que produzem uma situação desfavorável para a empresa em relação a seu ambiente. São recursos/fatores internos que destroem ou podem vir a destruir valor e competitividade.

*Forças e fraquezas devem ser reconhecidas pelos clientes, influenciar o valor percebido pelos clientes e contribuir para que o valor entregue ao cliente não seja facilmente imitável ou substituído pelos concorrentes.
Ambiente Externo: surge a partir de PESTEL e 5 forças (ameaça baixa é oportunidade)

 Oportunidades são variáveis externas não controláveis que criam condições favoráveis para a empresa, desde que possua condições (recursos ou competências) para aproveitá-la. A empresa deve monitorar.



 Ameaças são variáveis externas não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a empresa, e que a empresa deve monitorar.
Estratégias:





Strenghts

Weaknesses

Opportunities

Utilizam forças para capturar oportunidades

Alavancam oportunidades para superar as fraquezas

Threats

Utilizam forças para proteger de ameaças

Minimizam fraquezas e evitam ameaças



Posicionamento Estratégico
 Está relacionado ao valor criado em relação aos competidores.
 Valor criado é o resultado da disposição do consumidor a pagar menos o custo. Este valor é dividido entre excedente do consumidor (disposição a pagar – preço) e lucro do produtor. O objetivo do posicionamento estratégico é gerar mais valor do que seus rivais.
Posicionamentos Estrategicos:

  • Liderança em Custo:

    • Estrutura produtiva de baixo custo

    • Cria-se valor reduzindo custos.

    • Baixa diferenciação do produto em termos de atributos físicos

    • Segmentação ampla – mercado de massa

    • Áreas relevantes: produção e materiais

    • Busca economias de escala

    • Faz uso de curva de aprendizagem

    • Aproveita acesso a insumos a preços mais baixos

    • Aproveita disponibilidade de tecnologia e mão de obra

*Não implica ser a primeira em custos, mas buscar custos baixos para ser competitiva em preço.


  • Diferenciação:

    • Cria-se valor aumentando a disposição do consumidor a pagar

    • Áreas relevantes: P&D, marketing, vendas

    • Faz uso de design, complexidade, timing, localização

    • Produtos personalizados

    • Alto investimento em publicidade

    • Faz uso de alianças estratégicas para utilizar canais de distribuição ou produtos complementares






  • Foco

    • Diferenciação ou custo, mas somente atende poucos segmentos

    • Segmento de atuação deve ser pequeno suficiente para que consiga atender de maneira mais eficiente ou mais eficaz

*Pode ser que a empresa não seja capaz de manter posição de baixo custo ou diferenciação em relação a indústria como um todo. Basta que consiga para o segmento atendido.
 Segundo Porter, caso uma empresa possua vantagem de custo e diferenciação ao mesmo tempo, ela está Stuck in the Middle.
Soluções ao dilema de stuck in the middle:

  1. Investimentos em diferenciação podem aumentar vendas e trazer economias de escala. Dessa forma, a empresa consegue conciliar baixo custo e diferenciação.

  2. Podem existir oportunidades de corte de custos ao enfatizar em alguns benefícios valorizados pelo consumidor – Oceano Azul

  3. Empresa pode criar unidades distintas, uma orientada diferenciação e outra para baixo custo. Pode ser possível se as unidades são mantidas e geridas com autonomia operacional, e são exploradas sinergias entre elas.


Oceano Azul
Existem dois mercados:

  • Oceano Vermelho: concorrência elevada, demanda constante, comoditização, diminuição dos lucros, regras setoriais bem definidas.

  • Oceano Azul: mercado inexplorado, demanda crescente, alta lucratividade, inovação com valor, expansão das fronteiras setoriais. Busca tornar a concorrência irrelevante ao invés de enfrentá-la, criando uma demanda nova.







Oceano Vermelho

Oceano Azul

Indústria

Foca em competir com rivais

Observa setores alternativos.

Grupos Estratégicos

Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor.

Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor.

Grupos de Compradores

Foco em melhor servir um grupo de compradores.

Redefine o grupos de compradores do setor.

Escopo de produto e serviço oferecidos

Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado.

Observa produtos e serviços complementares.

Orientação funcional e emocional

Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor.

Reavalia a orientação funcional e emocional do setor.

Tempo

Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem.

Participa da formação de tendências.


Fronteiras Horizontais
Como criar vantagens competitivas a partir da expansão de fronteiras horizontais?

 Através de benefícios de escala e escopo


*Saber tipos de diversificação (relacionada e não-relacionada), vantagens e desvantagens de cada uma.

*Para ser expansão horizontal, deve NECESSARIAMENTE gerar receita.



Benefícios de escala

  1. Economia de escala: diluição de custos fixos (produção, P&D, propaganda)

  2. Ganho de especialização: concentrar onde a empresa é competente

  3. Poder de barganha com fornecedores e clientes

  4. Apropriação de efeitos de rede – quando um produto gera aumento na venda de outro por gerar algum beneficio (capsulas “genéricas” de Nespresso aumentam a demanda por maquinas da Nespresso). Podem ser:

    1. Direto: associado a penetração da tecnologia em si (ex: celulares e redes sociais pela internet)

    2. Indireto: associado á existência de produtos complementares á tecnologia (ex: equipamento e conteúdo, smartphones e 3G).

*Deve tomar cuidado para não gerar deseconomia de escala ou prejudicar a qualidade (diferenciação).
Benefícios de Escopo

  1. Economias de escopo: redução de custos ao se trabalhar com múltiplos produtos ou serviços que compartilham alguns recursos (sinergias). Quanto mais relacionada for a diversificação, maior a economia de escopo.

  2. Apropriação de efeitos de rede: especialmente indiretos, como Nespresso e saches, Sony e suprimento de filmes

  3. Competição em múltiplos mercados atenua intensidade competitiva, pois possibilidade de retaliação aumenta.

Vale a pena diversificar?



  • Eficiência econômica: aumentam valor da empresa – benefícios de escala e escopo, redução nos custos de transação, diversificação da carteira do acionista.

  • Razões gerenciais: não aumenta valor da empresa mas beneficia acionistas – status, poder, aversão ao risco (diversificação do risco dos executivos).

Tipos de diversificação:

  1. Diversificação Limitada:

    1. Negócio Único: 95% ou mais da receita vem de um único negócio.

    2. Negócio Dominante: entre 70% e 95% da receita vem de um único negocio (são relacionados)

  2. Diversificação Relacionada: menos de 70% da receita vem de um único negocio e compartilham vínculos e atributos comuns. É o que apresenta, em média, melhor performance Ex: Unilever, produtos Apple.

  3. Diversificação Não Relacionada: menos de 70% da receita vem de um único negocio e possui poucos ou nenhum vinculo e atributos comuns. Ex: GE Capital, GE Energy, GE NBC...

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