Embraer: a nova face da gerência de produtos – o projeto do avião erj-170 na Embraer. Exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta tecnologia em plena era da globalização



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EMBRAER:

A nova face da gerência de produtos – o projeto

 do avião ERJ-170 na Embraer. Exemplo de desenvolvimento 

de projetos em uma empresa de alta tecnologia 

em plena era da globalização 

 

Case elaborado, além de outras referências, a partir de trabalhos 

realizados como requisitos da disciplina Gerenciamento de Programas e 

Projetos do MBA/ITA/ESPM, a cargo do prof. Dr. José Henrique de Sousa Damiani

 e cursado por funcionários da Embraer. 

Setembro/2000 

Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução em 

qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

 

www.espm.br  centraldecases@espm.br



(11) 5085-4625

*

Resumo

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Este caso descreve os novos parâmetros para a gerência de produtos no projeto do avião ERJ-170 

da Embraer. Trata-se de um exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta 

tecnologia em plena era da globalização.

PALAVRAS-CHAVE: aviação; Embraer; gerência de projetos.

 

                                



*

Abstract

This case describes the new parameters for product management applied to the project of the 

Embraer’s airplane ERJ-170. It is an actual example of project development in a company that 

uses high technology in a globalized age.

KEYWORDS: aviation, Embraer, project management

Ana Lúcia Moura Novais



www.espm.br/publicações  

GERÊNCIA DE PROJETOS 

 

Um  projeto  é  um  empreendimento  com  começo, 



meio e fim definidos, dirigido para cumprir metas es-

tabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e 

qualidade. Para o desenvolvimento de um projeto, a 

gerência de projetos combina pessoas, técnicas e 

sistemas necessários à participação dos vários depar-

tamentos da empresa, como engenharia, suprimen-

tos, marketing, vendas e treinamento. 

 

Geralmente a gerência de projetos é associada à em-



presas de engenharia, como as indústrias aeroespa-

ciais e eletrônicas, mas todas as empresas também 

deveriam aplicá-la. Atualmente, as empresas devem 

possuir  extrema  capacidade  de  mudança  para  se 

adaptar, mudar produtos, processos e padrões admi-

nistrativos, em um tempo cada vez menor. Se cada 

uma dessas mudanças for gerenciada como um pro-

jeto, é bem provável que a empresa coloque, antes 

da  concorrência,  um  novo  produto  no  mercado,  ou 

que um novo processo seja implantado, antecipando 

a redução de custos, ou ainda, que o tempo de entre-

ga dos pedidos seja diminuído. 

 

Assim, a gerência de projetos pode ser utilizada em 



áreas  como  construção  civil  (gerência  de  constru-

ção),  indústrias  de  produtos  de  consumo  (gerência 

de  produto)  e  administração  de  empreendimentos 

(gerência de empreendimentos). 



A Gestão da Integração em Projetos 

O processo de desenvolvimento de um projeto para 

um  novo  produto  ou  serviço  é  fundamental  para  a 

competitividade de uma empresa, pois minimiza cor-

reções futuras e acelera a participação de alguns pro-

cessos desde o início do projeto, que, de outra forma, 

envolveriam somente ocorreria em suas fases finais 

(ex.: Suporte ao Cliente).  

 

Para oferecer o produto ou serviço com maior qualidade 



e rapidez, as empresas devem estar atentas à gestão 

da integração no desenvolvimento de um projeto, pois 

esta visa garantir que os vários elementos do projeto 

estejam  adequadamente  coordenados,  gerando  me-

lhores  resultados.  Em  contrapartida,  a  complexidade 

da gestão é maior, devido a dificuldades encontradas 

para que haja integração e comunicação eficiente. 

 

A Gestão da Integração é parte de uma metodologia 



de gerenciamento de projetos abrangente, adaptável 

a  diversas  situações,  produtos  e  serviços,  que  visa 

garantir que os vários elementos de um projeto es-

tejam  adequadamente  coordenados.  Para  tanto,  a 

gestão abrange três processos principais,  e de acor-

do com o que propõe o Project Management Institu-

te, em seu project Management Book of Knowledge   

(PMBOK), como representado na Figura 1. 

Fig. 1

 

 



 

 

Passamos a descrever cada uma das etapas do processo:  



 

1) Planejamento do projeto 

O desenvolvimento do planejamento utiliza a experiên-

cia de projetos anteriores para criar um plano de ação 

que  irá  orientar  a  execução  e  o  controle  do  projeto. 

Este processo também inclui  as suposições e alterna-

tivas analisadas, as soluções encontradas e as revisões 

quanto ao conteúdo e cumprimento de prazos. 

  

Para iniciar a confecção deste plano de ação deve ser 



feita uma pesquisa, em que serão levantados os re-

sultados do planejamento de outras áreas da empre-

sa, os históricos de projetos anteriores, as políticas 

organizacionais  e  as  restrições  que  podem  afetar  o 

projeto e as suposições. 

 

Para desenvolver o planejamento, são utilizadas cer-



tas técnicas e ferramentas, como a adoção de uma 

metodologia  previamente  desenvolvida,  que  auxilie 

e oriente o planejamento; a troca de informações e 

novos pontos de vistas de especialistas de diversas 

áreas,  que  enriquecem  o  projeto;  e  a  utilização  de 

um sistema de informação de gerenciamento do pro-

jeto, que irá documentar, integrar e disseminar as in-

formações geradas por todas as áreas da empresa. 

 

Ao final, este plano deverá apresentar informações, 



como as seguintes: declaração de escopo; descrição 

de  estratégias  organizacionais  relevantes;  objetivo; 

estrutura de trabalho detalhada em uma apresenta-

ção esquemática (WBS - Work Breakdown Structure); 

padrões de desempenho (cumprimento de prazos e 

especificação de custos); pessoal necessário; riscos 

(incluindo restrições e suposições feitas); assuntos e 

decisões pendentes.  

 


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2) Execução do planejamento do projeto  

Esta é a fase na qual o produto é realmente criado 

e a maior parte do orçamento previsto no projeto é 

consumida. Na execução, a equipe de gerenciamento 

do projeto deve coordenar a integração das diversas 

áreas envolvidas.  

 

Tomando-se  por  referência  o  plano  do  projeto  e  os 



planos de gerenciamento de outras áreas (gerencia-

mento de risco, de recursos humanos, de custos...), 

deverão ser consideradas as políticas organizacionais 

que o afetam, assim como as ações corretivas feitas 

em decorrência dos processos de controle. 

 

Nesta etapa serão necessárias habilidades gerenciais 



como  liderança,  facilidade  de  comunicação  e  nego-

ciação;  conhecimento  do  produto;  um  sistema  de 

autorização de atividades, que controla as atividades 

e garante a sua execução no tempo e seqüência ade-

quados;  reuniões  periódicas  de  verificação  de  sta-

tus;  um  sistema  de  informações  de  gerenciamento 

de projeto e procedimentos organizacionais, formais 

ou informais, que todas as organizações envolvidas 

devem ter para a execução de um projeto. 

 

Os resultados obtidos nesta fase devem constar das 



informações  obtidas  sobre  as  atividades  realizadas 

(quais  foram  completadas,  o  custo  da  execução, 

etc.), que integram os relatórios de execução do pro-

jeto,  além  das  mudanças requeridas  em  relação  às 

estimativas  feitas  (cronograma,  custos,  especifica-

ções), que integram a “baseline” do projeto. 

 

3) Controle de mudanças 

Este  processo  engloba  a  análise  das  mudanças  re-

queridas,  o  controle  das  modificações  realizadas 

e  o  gerenciamento  e  coordenação  da  execução  da 

mudança, em todas as áreas envolvidas no projeto. 

O  controle  de  modificações  deve  garantir  a  manu-

tenção  dos  padrões  de  desempenho  determinados 

anteriormente. O planejamento do projeto pode ser 

revisado  para  refletir  as  mudanças  aprovadas,  mas 

os padrões de desempenho devem ser mantidos en-

quanto a “baseline” não for alterada. 

 

Para que os resultados sejam obtidos as informações 



iniciais necessárias são: o documento original sobre o 

qual as mudanças devem ser efetuadas, o relatório de 

desempenho do projeto e as requisições de mudança. 

 

A execução deste processo requer sistemas de con-



trole  de  mudanças,  que  documentam  formalmente 

aquelas  feitas no projeto inicial. Estes sistemas de-

vem  incluir  um  Conselho  de  Controle  de  Mudanças 

(CCB - Configuration Control Board), responsável por 

aprovar ou rejeitar as mudanças solicitadas. Também 

deve  ser  implantado  um  Controle  de  Configuração, 

que são procedimentos documentados para controle 

técnico do projeto. 

 

Além desses sistemas, são adotadas medidas de de-



sempenho  para  verificar  a  necessidade  das  ações 

corretivas; planejamento adicional, para documentar 

os ajustes feitos no planejamento original, e um sis-

tema de informações de gerenciamento de projeto. 

 

Os  resultados  obtidos  no  controle  de  modificações 



visam  incorporar  as  modificações  implementadas  e 

documentar  as  ações  corretivas  e  as  lições  apren-

didas, para serem usadas futuramente neste ou em 

outros projetos. 

 

 

APLICAÇÃO DA GESTÃO DA INTREGRAÇÃO 



EM  PROJETOS  EMBRAER  -  EMPRESA  BRA-

SILEIRA AEROESPACIAL 

 

Um exemplo bem sucedido da utilização dessa gestão 



é o projeto do ERJ-170, um jato para 70 passageiros 

desenvolvido pela Embraer. 

 

 

A empresa 



Fundada em 1969 como empresa estatal de capital  

misto, ela foi privatizada em 1994. Seus atuais con-

troladores detêm 60% de seu capital votante, distri-

buído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos 

de pensão Previ e Sistel. Foi o maior exportador bra-

sileiro de 1999 e emprega 8.000 funcionários. 

 

Após  a  sua  privatização,  a  Embraer  multiplicou  por 



quatro a produtividade por empregado e encurtou os 

prazos de produção (vide anexo A*). 

 

*

Fonte: Jornal “Gazeta Mercantil”  de 01, 02 e 03/09/2000 – Caderno Nacional 



– página A-5.  

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Anexo A

 


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A  EMBRAER  É  UMA  DAS  04  MAIORES  DO 

MUNDO

 

 



A empresa está homologada dentro das normas ISO 9001 

e capacitada para projetar, fabricar, vender e prestar ser-

viços de manutenção para aeronaves e peças. 

 

A Embraer está classificada entre os quatro maiores 



fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e pos-

sui uma bem estabelecida família de aviões regionais 

que vão do turboélice para 30 passageiros EMB 120 

Brasília, passando pelo jato para 35 passageiros ERJ 

135, pelo novo ERJ 140 de 44 assentos e chegando 

até o ERJ 145 para 50 passageiros.  

 

Para complementar essa linha de produtos, a Embra-



er lançou em julho de 1999 uma nova família de jatos 

- o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com 

capacidades  para,  respectivamente,  70,  98  e  108 

passageiros. A companhia irá desenvolver e entregar 

o primeiro membro desta família na segunda metade 

do ano 2002, com exceção do ERJ 170, cujo primeiro 

vôo deverá ocorrer no último trimestre de 2001.  

 

Em junho de 2000, foi anunciado um acordo entre a 



Embraer  e  a  GE  Capital  Aviation  Services  (GECAS) 

para a aquisição de 50 jatos regionais para 70 passa-

geiros – o ERJ 170 – num valor de US$ 1,2 bilhão, e 

opções para até 100 unidades dos modelos ERJ 170 

e ERJ 190. O valor total do negócio é de aproxima-

damente US$ 3,6 bilhões. Essa nova família de jatos 

regionais  já  conquistou  325  encomendas,  demons-

trando  de  forma  clara  a  confiança  do  mercado  nos 

aviões da Embraer. 

 

A Embraer agora se prepara para dar início ao desen-



volvimento do ERJ 190 que deverá realizar o seu pri-

meiro vôo em meados de 2003. Assim, essa nova fa-

mília de aeronaves garantirá a continuidade da linha 

de produtos comerciais da empresa no novo século e 

fortalecerá a sua participação no mercado de jatos de 

transporte regional, que atualmente já é de 45%.  

 

Esse crescimento do mercado levou a Embraer e seus 



sócios estratégicos a planejar o desenvolvimento de 

um produto de maior robustez, reunindo equipes para 

desenhar um avião executivo baseado na plataforma 

do modelo regional ERJ 170. 

 

O Projeto de planejamento do ERJ-170  

 O projeto do ERJ 170 utiliza a filosofia de Desenvolvi-

mento Integrado do Produto (DIP), que visa garantir 

que os objetivos de desenvolvimento (de custo, qua-

lidade, prazo...) sejam considerados simultaneamen-

te e de forma eficiente, para que as metas audacio-

sas sejam alcançadas apesar dos recursos limitados. 

Para isso foram montados times multidisciplinares e 

co-localizados, além das atividades do DIP serem de-

limitadas por um plano centralizado e integrado. 

 

Relembrando  a  gestão  da  integração  em  projetos, 



na Embraer, assim como o WBS do Projeto ERJ 170, 

um projeto é dividido em 5 fases, com “Deliverables” 

bem definidos: 

 

 



 

 

 



 

 

1) Definições iniciais 



2) Definições conjuntas 

3) Projeto detalhado e certificação 

4) Produção Seriada 

5) Phase-Out 

6) Feedback 

As  3  primeiras  fases    referem-se  ao  processo  de      

Desenvolvimento do Planejamento do Projeto, como 

definido na seção anterior. As duas últimas, à Execu-

ção do Planejamento do Projeto. O Controle de Mu-

danças é orientado de acordo com o Plano de Geren-

ciamento de Configuração e deve ter a aprovação do 

Conselho de Controle de Configuração (CCB). 



Desenvolvimento do planejamento do projeto

1) Definições iniciais 

Identificação dos requisitos de alto nível para o de-

senvolvimento do produto, de acordo com o merca-

do, clientes, autoridades aeronáuticas, produção, su-

porte ao cliente, etc. e definição básica do produto. 

Deliverables:  Plano  Geral  e  Diretrizes  do  Projeto, 

WBS  e  SOW  (Statement  of  Work),  definição  básica 

do produto. 

Desenvolvomento do Planejamento 

do Projeto

Execução do Planejamento 

do Projeto

Controle de Mudanças

GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DE PROJETOS

Desenvolvimento do

Planejamento do Projeto

Execução do

Planejamento do Projeto

Controle de Mudanças

1. Informações Iníciais

2. Técnica e Ferramentas

3. Resultados Gerados

1. Informações Iníciais

2. Técnica e Ferramentas

3. Resultados Gerados

1. Informações Iníciais

2. Técnica e Ferramentas

3. Resultados Gerados


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2) Definições Conjuntas 

Refinamento e validação da configuração inicial, pro-

dução de layouts detalhados de design e montagem, 

definição de interfaces entre os vários times multidis-

ciplinares, através de ICD’s (Interaction Coordination 

Documents). 

 

O Projeto ERJ 170 possui parceiros, que são respon-



sáveis pelo desenvolvimento e fornecimento de paco-

tes de partes e/ou sistemas, por isso essa definição 

conjunta envolveu times de várias empresas de dife-

rentes partes do mundo, localizados nas instalações 

da Embraer. Assim, a integração envolve outras ca-

racterísticas que visam coordenar não apenas equi-

pes  multidisciplinares,  mas  também  equipes  multi-

culturais e multinacionais. 

  

Deliverables:  Modelos  geométricos  (3D)  validados, 



PSA (Product Structure Assurance), ICD’s, definições 

do  produto,  planos  de:  produção,  ferramental,  cer-

tificação,  publicações  técnicas,  testes,  manutenção, 

GSE (Ground Support Equipment). 

 

3) Projeto Detalhado e Certificação 

Detalhamento do design dos elementos do produto, 

incluindo routings (seqüência de operações para fa-

bricação, que inclui inspeção, montagem, teste, tra-

tamento superficial, pintura e acabamento e recebi-

mento),  ferramental,  GSE,  catálogos  e  manuais    e 

recomendações de provisão. Produção, teste e certi-

ficação dos protótipos. 

 

Antes da produção dos protótipos, as configurações 



ficam congeladas durante o CDR (Critical Design Re-

view). A partir deste momento todas as modificações 

ficam sujeitas ao controle e aprovação pelo CCB. 

 

Os  parceiros  não  estão  mais  co-localizados  na  Em-



braer, mas dispersos pelo mundo em suas unidades. 

 

Deliverables: aeronave certificada e OE’s (Ordens de 



Engenharia, de modificação do produto) aprovadas. 

Execução do Planejamento do Projeto 

 

4) Produção Seriada 

Produção, venda e entrega do produto. Mudanças do 

produto  devido  a  correções  e  melhorias  estão  pre-

sentes, especialmente no início desta fase. 

 

Deliverables: produto disponível para entrega e SB’s 



(Service Bulletin) implementados. 

 

5) Phase-Out 

Após o fim da produção das aeronaves, há suporte ao 

cliente pelo prazo mínimo acordado contratualmente. 

A produção e entrega de peças de reposição continu-

am durante este período. Mudanças no produto ainda 

podem ser realizadas, seja por correção devido a so-

licitações do órgão certificador para atender alguma 

necessidade específica do cliente ou por melhoria do 

produto. 

 

Deliverables:  relatórios  detalhados,  indicando  os 



itens de reposição, assim como ferramental de mon-

tagem, modelos, relatórios etc., que devem ser man-

tidos para suporte à frota em operação. 

 

Controle de Mudanças 

Todas as mudanças devem ser submetidas ao CCB. 

Este  conselho  é  liderado  pela  Embraer  e  composto 

por um grupo permanente das seguintes áreas: 

 

 • Planejamento de Projeto 



 • Gerência de Configuração 

 • Desenvolvimento do Produto (DIP) 

 • Suprimento/Contratos 

 • Serviço ao Cliente 

 • Qualidade 

 •  Comercial/Vendas 

 • Certificação 

 • Produção 

 • Financeira 

 • Parceiros (1 representante de cada parceiro) 

Se necessário, a composição e operacionalização do 

CCB podem mudar, adequando-se a cada fase. 

 

As unidades afetadas devem fornecer as informações 



e  participar  ativamente  do  processo  de  análise  de 

modificações. A Embraer toma a decisão final sobre a 

modificação. Cada parceiro deve implementar o seu 

próprio CCB. 

 

Representção esquemática do Processo de controle de Mudanças


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As solicitações de mudanças devem ser feitas através 

dos PCR’s (Product Change Request), que descreverá 

o  problema,  comentará  e  apresentará  soluções  al-

ternativas. O CCB realiza uma análise preliminar de 

cada PCR e pode aprová-lo, rejeitá-lo ou enviá-lo às 

áreas afetadas (WBS’s) para Análise do Impacto (IAR 

- Impact Analysis Report) em relação a custo, crono-

grama, planejamento etc. Entre as soluções apresen-

tadas, algumas serão escolhidas. Os PCR’s rejeitados 

retornam aos emitentes, com justificativa da decisão 

e as soluções aprovadas são implementadas por uma 

Ordem de Engenharia (EO - Engeneering Order). As-

suntos críticos, quando um acordo não é alcançado, 

são decididos pelo Core Team. 

CONCLUSÃO

 

O  principal  mérito  deste  caso  é  o  relato  atual  que 



nos faz das práticas de desenvolvimento de projetos 

de uma das maiores e mais competitivas indústrias 

aeronáuticas  do  mundo.  Para  as  empresas  de  alta 

tecnologia, como a Embraer, é essencial a introdução 

constante de novos produtos, adequados a nichos es-

pecíficos do mercado e incorporando as últimas con-

quistas tecnológicas. A conclusão rápida dos projetos 

passa a ser um fator vital do sucesso. Neste sentido, 

assume grande importância a integração entre a Em-

braer e os seus fornecedores (muitos deles interna-

cionais) que mantêm “postos avançados” na própria 

fábrica da Embraer e se transformam em autênticos 

parceiros, nos riscos e nos resultados. Este é o mes-

mo conceito adotado pelas montadoras de automó-

veis, exemplificado pela nova fábrica da Volkswagen 

em Rezende (RJ). 

 

Sugere-se  ao  professor  que  estimule  entre  os  seus 



alunos  a  adaptação  das  práticas  seguidas  pela  Em-

braer a outras empresas com problemas e caracte-

rísticas  similares.  Assim,  os  grupos  de  trabalho  de-

veriam desenvolver propostas de gestão de projetos 

ambientados nas empresas de sua escolha. 

 

Case diagramado por:



Éverton Bertolazzi -Design


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