Em busca de milagres: revelações da produção acadêmica em moda/modismo e inovação gerencial nas organizações: 1990 a 2010 In search of miracles: the academic in fashion / fad and innovation management in organizations: 1990-2010 Resumo



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Participação dos autores na publicação de artigos
Em relação aos 21 artigos que versam sobre Moda/Modismo Gerencial encontrados nos periódicos selecionados neste estudo, foi verificado que estes foram produzidos por 29 autores distintos. Entre o grupo de autores, não foi encontrado nenhum autor específico com ampla superioridade quanto ao número de autorias em comparação com os demais autores da amostra. Entretanto, entre os autores com maior número de autorias, destacam-se Thomaz Wood Jr. (05 artigos) e Miguel Pinto Caldas (04 artigos) como os autores mais produtivos de artigos sobre Moda/Modismo Gerencial. A Figura 6 revela os autores que produziram dois ou mais artigos no período pesquisado.
Figura 6

Autores com duas ou mais autorias em artigos de Moda/Modismo


Autores

Vínculos profissionais considerando a época da publicação

Total

%

WOOD JR., Thomaz

 FGV-EAESP

5

13,16%

CALDAS, Miguel Pinto

 FGV-EAESP

4

10,53%

BARBOSA, Lívia

 UFF; UCAM

2

5,26%

GUIMARAES, Tor

 TTU

2

5,26%

Demais autores*




25

65,79%

TOTAL

 

38

100,00%

*25 é a quantidade dos demais autores.
Os 267 artigos de periódicos analisados acerca do tema Inovação Gerencial foram produzidos por 460 autores distintos. Os autores que produziram quatro ou mais artigos dentro da faixa temporal levada em conta neste estudo foram listados na Figura 4. Entre os autores mais proeminentes, foi constatado que nenhum se destacou em relação aos outros quanto ao número de publicações, por ter prevalecido o equilíbrio na relação de produtividade entre autores. Entre os 267 autores verificados, o mais proeminente foi Paulo Negreiros Figueiredo, com 6 participações autorais nos artigos. As instituições FGV-EBAPE, UNISINOS, FGV-EAESP, UFRGS, USP e UFPR estão vinculadas aos autores com quatro ou mais artigos publicados em Inovação Gerencial (Figura 7).

Figura 7
Autores com quatro ou mais autorias em artigos de Inovação Gerencial




Autores

Vínculos profissionais considerando a época da publicação

Artigos

%

FIGUEIREDO, Paulo Negreiros

BALESTRIN, Alsones

BARBIERI, Jose Carlos

ZAWISLAK, Paulo Antônio

SBRAGIA, Roberto

ALBERTIN, Aberto Luiz

SEGATTO-MENDES, Andréa Paula

PINHEIRO, Ivan Antônio

Demais autores*


FGV-EBAPE

UNISINOS


FGV-EAESP

UFRGS


USP

FGV-EAESP

UFPR; UFRGS

UFRGS


 

6

5

5



5

5

4



4

4

526



1,06%

0,89%


0,89%

0,89%


0,89%

0,71%


0,71%

0,71%


93,26%

TOTAL

 

564

100%

*452 é a quantidade dos demais autores.
Vínculos institucionais dos autores
Quando se analisam os 21 artigos encontrados do tema Moda/Modismo Gerencial nos periódicos pesquisados, observa-se que os autores destes artigos mantiveram vínculos com 19 Instituições de Ensino Superior distintas, quando da publicação dos artigos. Das 19 instituições, 06 são estrangeiras localizadas nos Estados Unidos (04 instituições), Canadá (01 instituição) e França (01 instituição). Ainda sobre o total de instituições, apenas duas delas apresentaram quatro ou mais vínculos com os autores de artigos. Os principais destaques ficam por conta da Fundação Getúlio Vargas – EAESP, com 11 vínculos com autores e a University of Alabama, com 04 vínculos. A Figura 8 revela as instituições que apresentaram dois ou mais vínculos com autores de artigos em Moda/Modismo Gerencial.
Figura 8

Instituições com dois ou mais vínculos com autores de artigos em moda e modismo gerencial


Instituições de Ensino Superior

Vínculos

%

Fundação Getúlio Vargas – EAESP

11

26,83%

University of Alabama

4

9,76%

Tennessee Technological University

3

7,32%

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

3

7,32%

Universidade Cândido Mendes

2

4,88%

Universidade de Brasília

2

4,88%

Universidade Federal de São Carlos

2

4,88%

Universidade Federal Fluminense

2

4,88%

Universidade Positivo

2

4,88%

Demais instituições*

10

24,39%

TOTAL

41

100,00%

*10 é a quantidade das demais instituições de ensino.
460 autores participaram da publicação de 267 artigos em Inovação Gerencial publicados nos periódicos analisados. Os mesmos autores mantiveram vínculo com 156 instituições distintas (considerando universidades na ampla maioria dos vínculos) durante a época em que os artigos foram produzidos e publicados. Das 156 instituições encontradas, 21 delas são estrangeiras localizadas nos Estados Unidos (08 instituições), França (05 instituições), Reino Unido (03 instituições), Finlândia (02 instituições), Coréia do Sul (01 instituição), Argentina (01 instituição), Colômbia (01 instituição) e Espanha (01 instituição). Ainda, em relação ao total de instituições, 37 delas apresentaram três ou mais vínculos com autores de artigos em Inovação Gerencial. Os principais destaques em termos de quantidade de vínculos foram a Universidade de São Paulo com 13,60% de participação (79 vínculos), a Universidade Federal do Rio Grande do Sul com 7,20% (42 vínculos) e a Fundação Getúlio Vargas – EAESP com 6,40% (37 vínculos). A Figura 9 revela as instituições que apresentaram treze ou mais vínculos com autores de artigos em Inovação Gerencial.
Figura 9
Instituições com treze ou mais vínculos com autores de artigos em inovação gerencial


Instituição

Vínculos

%

Universidade de São Paulo

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Fundação Getulio Vargas - EAESP

Universidade Federal da Bahia

Universidade Estadual de Campinas

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Fundação Getulio Vargas - EBAPE

Universidade Federal de São Carlos


79

42

37



25

21

21



17

13

13



13,62%

7,24%


6,38%

4,31%


3,62%

3,62%


2,93%

2,24%


2,24%

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Universidade Nacional de Brasília



13

13


2,24%

2,24%


Demais instituições*

286

49,31%

TOTAL

580

100,00%

*145 é a quantidade das demais instituições
Mesmo com a diversidade de autorias e instituições, a produção ficou concentrada em poucos autores, revelando um fator preocupante para a produção científica da área de Administração, ou seja, de um ciclo vicioso, além de restringir a produção acadêmica da área aos estilos de autores e tendências de instituições a apresentarem trabalhos vinculados a linhas temáticas de seus interesses, forçando outras instituições a seguirem os seus padrões de publicação, engessando os padrões de publicação científica na área da Administração como enfatizado por Leite Filho (2008) em seu estudo sobre a produtividade de autores na área de Contabilidade em periódicos de Contabilidade.
Distribuição dos artigos por quantidade de autores
Os 21 artigos pertencentes a temática de Moda/Modismo Gerencial, dentre os periódicos analisados, revelam que a maioria foi produzido em coautoria por dois autores, representando 57,10% do total da amostra e, também por um único autor, representando 38,10% do total da amostra. Não foram identificados artigos produzidos por 03, 04 e 05 autores. Apenas um artigo foi produzido por 06 autores.

Figura 10


Médias anuais da quantidade de autores por artigo em Moda/Modismo Gerencial

Em relação à distribuição da quantidade de autores, por artigo, em cada periódico analisado, observa-se que a Revista de Administração de Empresas é o periódico mais representativo da amostra de artigos em Moda/Modismo, pois dos 13 artigos encontrados, 08 deles foram elaborados em coautoria por dois autores. Mediante o uso da técnica da regressão linear, nota-se que a média de autores por artigo em Moda/Modismo apresenta um pequeno declínio ao longo dos anos, pois a média de autores passou de 01 autor por artigo no início da década de 1990 para pouco menos de um autor por artigo em 2010. A curva de tendência, resultante da regressão (Figura 10), também indica que a colaboração de autores tem diminuído ao longo dos anos, já que a curva de tendência é decrescente.


No que se refere à distribuição dos artigos do tema Inovação Gerencial, por quantidade de autores, observa-se que, dentre os periódicos analisados, a maioria foi produzida em coautoria por dois autores, representando 44,57% do total da amostra (119 artigos), seguido de artigos produzidos por um único autor, revelando 28,09% do total da amostra (75 artigos). Os artigos produzidos por três ou mais autores totalizaram 73, compreendendo 27,34% do total de artigos analisados. No momento em que se consideram os dois periódicos mais representativos na área de Inovação Gerencial, de um lado, verifica-se que a Revista de Administração de Empresas apresentou predominância de artigos produzidos por um autor e, de outro, a Revista de Administração Contemporânea foi predominante na produção de artigos em coautoria por dois autores. De acordo com a Figura 11, nota-se que a média de autores por artigo em Inovação Gerencial tem apresentado crescimento com o transcorrer dos anos.
Figura 11
Médias anuais da quantidade de autores por artigo em inovação gerencial

Por meio da técnica da regressão linear, constata-se que a média de autores por artigo foi, na década de 1990, próxima a de um autor por artigo, enquanto no final da década de 2000, a média ultrapassou a casa dos dois autores por artigo. A curva de tendência também representada na Figura 11 indica que houve aumento da colaboração entre autores nos artigos voltados ao tema de Inovação Gerencial.
Discussão dos resultados
A produção científica verificada em artigos publicados em periódicos nacionais envolvendo os temas Moda/Modismos e Inovação Gerencial, no período de 1990 a 2010 passou a ser mais expressiva a partir da década de 2000. No período de 1990 a 2010, a média de artigos por ano em Inovação Gerencial de foi de 12,71 e, em Moda/Modismo Gerencial de 01 artigo por ano. O ano de 2009 representa o marco de publicações de Inovação Gerencial, ficando os anos de 2001 e 2003 com a maior produção de artigos em Moda/Modismo Gerencial. A concentração da produção acadêmica (artigos) em Moda/Modismo Gerencial nos anos de 2001 e 2003 é explicada na visão de Wood Jr e Paes de Paula (2002) pela massificação de teorias e conceitos transmitidos e reproduzidos por empresas de consultoria, por professores e formadores, pela mídia e por revistas especializadas em negócios na década de 90, representando uma verdadeira indústria do gerencialismo, motivando os pesquisadores a publicarem artigos, visando desmistificar as panacéias gerenciais. Segundo Wood Jr. e Urdan (1994, p. 14) “As panacéias fazem uso de símbolos catalisadores e usam apelo emocional para conquistar possíveis praticantes. Criam uma linguagem comum, compartilhada. Em certas fases de implantação, espalham-se histórias de sucesso, utilizam-se parábolas e surgem heróis. Todo esse processo só é possível porque as organizações não são unicamente moldadas pelo ambiente e por uma realidade objetiva. Líderes e grupos têm muito poder na construção de uma visão comum. A dinâmica desse processo é complexa e parece caracterizar-se pela constante necessidade de gerar novidades e operar rituais de renovação”. A adoção indiscriminada de um modismo do tipo processo radical de mudança pode gerar, dentre outros efeitos negativos, a perda de memória organizacional e a conseqüente inabilidade de responder a estímulos do meio (WOOD JR; CALDAS, 1995). Cada uma dessas metáforas está impregnada de críticas severas a adoção indiscriminada de modismos, pois sempre reforçam a idéia de que as empresas, se não tomarem cuidado, se não refletirem sobre a complexidade de seus problemas antes de procurarem algum modismo que os solucione, acabam sendo vítimas de consultores especializados, gurus administrativos que as manipularão.
No universo organizacional, as diversas modas manifestam-se, principalmente, através de modismos, que são modelos vistos como fórmulas mágicas, receitas prontas, universais, suficientes, milagrosas que prometem sucesso instantâneo após sua implementação pela empresa. Oliveira (2001) considera modismo como sendo toda solução simplista ou fórmula mágica que visa solucionar problemas de gestão de negócios. A grande questão que Tomei e Adelson (1999) colocam é que por mais bem embasados e completos que sejam os modismos não podem ser tomados como universais e completos, mas sim tomados como solucionadores de (apenas) parte dos problemas empresariais e, ainda que cada organização apresente suas peculiaridades para implementação dos mesmos. Em outras palavras, os modismos são sempre parciais e, no máximo, necessários, (por mais que muitos se auto-intitulem suficientes) e devem ser flexíveis aos diferentes contextos organizacionais. Barbosa (2003) argumenta que apesar das organizações estarem imersas num contexto que exige delas respostas rápidas aos pedidos do mercado e aos avanços da concorrência, os modelos empresariais devem ser adotados após reflexões internas. Agindo assim, as empresas evitarão “embotamento intelectual” e adestramento em massa. Pantoja e Borges-Andrade (2009, p. 43) discutem que as organizações atuais são influenciadas pelos efeitos dos fatores ambientais, como avanços tecnológicos, internacionalização dos mercados, consumidores exigentes e competição acirrada. Assim, elas são alvos fáceis desses “pacotes prontos”, fórmulas mágicas criadas por “gurus” da administração que prometem inovação rápida e fácil, sem dores e com pouco trabalho para toda organização. Barbosa (2003) menciona que muitas empresas adotam modismos de maneira indiscriminada, simplesmente “inovam por inovar” e tais adoções servem, no máximo, como estratégia de marketing, sem se preocupar se elas estão verdadeiramente ocasionando progresso para a empresa. Ambos os casos (empresas “alvo fácil” e as adotantes de modismos como estratégias de marketing) tratam questões administrativas complexas em tom superficial, “jogando a sujeira para debaixo do tapete”.
Tal situação também é reforçada quando se consideram as Perspectivas da Escolha Eficiente quanto à da Seleção Forçada, ou seja, partem do pressuposto que as empresas são mais independentes no seu processo de escolha de inovações gerenciais. As únicas interferências significativas para tal escolha, segundo a Perspectiva da Seleção Forçada provêm de agentes externos e agem nas escolhas das empresas. Em contrapartida, tanto a Perspectiva do Modismo quanto a Perspectiva da Moda defendem que as empresas são inseguras e dependentes, tendendo a imitar outras organizações. A diferença está no fato de que no modismo as empresas tendem a imitar empresas de um mesmo grupo. Já na moda, as empresas imitam outras fora do grupo. O processo de aceitação dos modismos também pode ser compreendido como um intenso jogo de sedução, em que a organização faria o papel da “seduzida” e os líderes, “gurus”, empresas de grande porte, seriam os “sedutores”. Sob um enfoque psicológico-psicanalítico, Tomei e Adelson (1999) faz um estudo sobre a teoria da sedução de Freud e como essas idéias são aplicáveis em contexto empresarial. Nessa teoria, o seduzido é uma pessoa carente, “incompleta” e o sedutor é aquele que promete suprir tais carências. O jogo de sedução consiste justamente no fato do sedutor criar e alimentar no seduzido uma sensação enganadora de estar completo com o sedutor. Em outras palavras, o seduzido acaba jogando no sedutor suas fantasias de perfeição, sendo vítima da situação, pois, pouco a pouco, o sedutor vai manipulando a vítima de acordo com seu interesse, descartando-a em momento propício. Caldas (1999) argumenta que os consultores disseminam modismos, para, em seguida, abandoná-los e trocá-los por novas panacéias gerenciais intencionando gerar uma demanda contínua, um mercado permanente para eles próprios.
Nesta direção, a moda/modismo e a inovação gerencial refletem as influencias dos pressupostos da teoria institucional, ou seja, demonstra que as organizações procuram se conformar às regras e normas impostas pelo ambiente, incentivando, desta forma, a uniformidade nas organizações. (DIMAGGIO, POWELL, 1991). As normas e regras institucionais transmitidas e aceitas são relevantes porque estabelecem para as organizações e dirigentes o que pode ser considerado legítimo ou não em um determinado contexto. (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; FERNANDES, 1999; MACHADO-DA-SILVA; GONÇALVES, 1999). É notável a influencia do isomorfismo coercitivo como resultado da pressão formal ou informal de organizações que tem prevalência sobre outras. A mudança ou a adaptação organizacional pode ser decorrente, por exemplo, de uma nova legislação estabelecida por órgãos governamentais. (DIMAGGIO; POWELL, 1991. Como exemplo, pode-se citar a Lei nº 10.973, de 02/12/2004 que estabeleceu medidas de incentivo à inovação e à pesquisa cientifica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País. Também se pode verificar a influencia de outras instituições como, por exemplo, o CNPq, a FINEP, a FAPESC, o SEBRAE, as Universidades, o Governo e outras empresas e associações do setor no incentivo da adoção de práticas de gestão para atender os pré-requisitos estabelecidos e/ou considerados relevantes para elas. Também, são visíveis os traços do isomorfismo normativo, ou seja, as influências de associações/grupos profissionais ou pela percepção do sucesso das práticas já reconhecidas e utilizadas por outras organizações. O mimetismo também acontece pela imitação ou cópia de políticas, práticas de gestão, estratégias, tecnologias já testadas e bem sucedidas em organizações similares. O mimetismo funciona como uma resposta a uma situação de incerteza, levando a difusão e aplicação de modismos gerenciais tanto por parte de organizações, gurus, consultorias e empresas de pesquisa, dentre outros.
Na questão do sucesso empresarial, por exemplo, há modelos de gestão americanos e japoneses que servem como benchmarking, ou seja, objetivam incrementar o desempenho de uma empresa pela identificação e aplicação das melhores práticas em processos de gestão utilizadas por empresas já inseridas no mercado, ratificando o que foi mencionado acerca das influencias dos pressupostos da teoria institucional. Num escopo mais geral, a forma de divulgação e disseminação dos modismos está impregnada de sedução. Através de mídia especializada, entrevistas, matérias pagas, exemplos de implementação em outras empresas, discursos inflamados de líderes, gurus de administração e demais patrocinadores, diversos modismos, em diferentes contextos, foram legitimados como “salvadores da pátria”, solucionadores de problemas. O difícil e doloroso processo ocorre justamente depois, ou seja, na tomada de consciência do engodo e no necessário rompimento de laços com o sedutor. Tomei e Adelson (1999) comenta que a saída de posição de vítima (seduzido) dá-se quando a organização percebe-se seduzida pela promessa mágica de soluções perfeitas e vislumbra que a promessa era infundada, inviável. A TQM ilustra esse ponto, segundo Grey (2004): a “revolução da qualidade” dos anos 1980 tornou-se, nos anos 1990, inadequada em virtude da sua conexão com a “mudança incremental”. Uma nova revolução se fazia necessária (HAMMER; CHAMPY, 1993), e foi estimulada pela reengenharia. Mas então a reengenharia tornou-se limitada (KOCH; GODDEN, 1996), e novas visões foram oferecidas como soluções. Podemos atribuir isso aos modismos (ABRAHAMSON, 1996), mas modismos são resultados de processos sociais particulares de imitação competitiva ou produtos de ondas passageiras.
Ainda, os modismos, por estarem impregnados de promessas de mudanças rápidas, práticas e “milagrosas”, geralmente são responsáveis por transformações superficiais na empresa. Porém, quando são necessárias mudanças em nível cultural dentro dela para que ocorra a implementação de tal modismo, é que as mudanças podem ser efetivas. Há ainda o fator permeabilidade cultural que interfere na disseminação dos modismos no interior da organização: quanto mais permeável for à cultura de uma empresa, ou seja, flexível e acostumada a mudanças, os modismos são mais rápidos e facilmente absorvidos pelos membros, por terem poucas obstruções para o fluxo de absorção de novas metodologias. Para maior aproveitamento, seleção e avaliação dos modismos e práticas pretendidos pela empresa, torna-se fundamental que se tenha capacidade de aprendizagem e de mudança. Grey (2004), num artigo em que discute afirmações que veiculam a idéia de que estamos em tempos de mudança sem precedentes e a taxas crescentes, que a “mudança no pensamento gerencial refere-se a esforços por parte das organizações para mudarem a si mesmas em resposta às mudanças atuais ou previstas no ambiente.” A sobrevivência das empresas depende dessas respostas, de sua capacidade de aprender e de mudar. Schein (1999) salienta que as organizações necessitam aprender a se adaptar mais rapidamente como questão de permanência no processo de evolução econômica.
De forma mais enfática, Tomei e Adelson (1999) comenta que apenas as organizações que têm espaço para aprendizagem conseguem fazer com que seus líderes aprimorem continuamente o senso crítico e a sensibilidade gerencial. Tomei e Adelson (1999) e Grey (2004) afirmam ainda que esse caráter adaptativo, flexivo, aberto a mudanças e a reflexão das mesmas, é necessário para sobrevivência empresarial. Ressalta-se que a aprendizagem organizacional vai muito além da capacidade de se adaptar aos diversos contextos e períodos temporais. Tem a ver também com os esforços contínuos de questionar erros e acertos, trabalhar sinergicamente para alcançar objetivos e metas, avaliar resultados e processos, envolvendo implantação de modismos gerenciais ou não. A aprendizagem organizacional para Nonaka e Takeuch (1997) envolve, dentre outras ações, incentivar e facilitar a formação do conhecimento, bem como disseminá-lo através da organização incorporando-o nos produtos, serviços, sistemas e rotinas. E para que as informações e experiências vividas não se percam, se faz necessário documentar fracassos e sucessos, até porque essa prática facilita a aquisição de conhecimento e a disseminação deles para outras empresas ou pessoas que comporão o corpo administrativo da empresa. A aprendizagem organizacional deve ser vista como parte integrante da cultura da organização, onde a aprendizagem não acontece dentro da mente das pessoas, mas como resultado das interações entre as pessoas. Manifesta-se no modo como as pessoas se comportam, quando estão trabalhando com outras pessoas, onde novos comportamentos são aprendidos por meio do processo de socialização. (EASTERBY-SMITH; ARAÚJO, 2001). A aprendizagem organizacional é um processo social onde as organizações constroem suas identidades através das mudanças que operam e modelam as organizações. Dar forma à organização através da construção social da aprendizagem demonstra a intenção de controlar o comportamento futuro, tendo como referência o seu passado. (AMORIM; FISCHER, 2008).
Mesmos assim, com as ponderações feitas acerca do processo reflexivo tão necessário na implantação de modismos e de inovações gerenciais, ainda é difícil apontar as tendências para o desenvolvimento dos modismos gerenciais, pois depende muito das escolhas que as empresas farão daqui para frente. Por exemplo, se elas se deixarem seduzir pelos modismos, como menciona Tomei e Adelson (1999), ou se sua prática de aquisição de tecnologias gerenciais estiver envolta de um culto a superficialidade associada à pressa na obtenção de resultados, evitando o parar e pensar na verdadeira complexidade dos problemas que estão afligindo-as, como salienta Barbosa (2003) e, ainda, na visão de Wood Jr e Caldas (1998), se persistirem em tendências antropofágicas, prevalecendo o “etnocentrismo” ou “etnocentrismo às avessas”, não se pode esperar mais do que um futuro trágico para elas. As empresas não vão conseguir identificar soluções efetivas para seus problemas, ficando com imensos prejuízos materiais e humanos, incentivando cada vez mais, o alastramento dos difusores de modismos, enriquecendo-os com palestras e livros vendidos, tornando-os verdadeiras “estrelas”, prezando pela fama e discursos inflamados sem se compadecer dos problemas organizacionais de seus “pacientes”, com como nos dizem Barbosa (2003) e Caldas (1999). Porém, se as empresas optarem por desenvolver mecanismos que as façam permeáveis na medida certa (culturalmente falando), se cada modismo que optarem por adotar não for implantando como lei rígida, ou seja, se elas adaptarem-no levando em consideração sua realidade enquanto organização, como nos coloca Tomei e Adelson (1999) ou ainda, se as empresas souberem diferenciar o que for comprovação científica ou empírica de discursos sedutores embalados numa falsa “áurea científica”, como menciona Barbosa (2003), poderá ter empresas mais maduras e conscientes, dificultando a sedução por modismos superficiais repletos de falsas promessas, com a intenção de selecionar o que for mais relevante e aplicável no mercado de modelos gerenciais.
Considerações finais
O presente estudo mostrou-se útil para o desenvolvimento de indicadores mais confiáveis acerca da produção acadêmica (artigos) dos temas Moda/Modismo e Inovação Gerencial publicada no período de 1990 a 2010, junto aos periódicos Brazilian Administration Review, Revista Gestão & Produção, Revista de Administração Pública, Cadernos EBAPE.BR, Revista de Administração Contemporânea, RAC-Eletrônica, Revista de Administração de Empresas, RAE-Eletrônica, Revista de Administração Mackenzie, Revista de Administração da USP, Revista Eletrônica de Administração e Revista Organizações & Sociedade. Também, os achados deste estudo podem servir como um dos principais mecanismos para o estabelecimento de políticas de ensino e de pesquisa, já que diagnosticou os problemas e as potencialidades das instituições e do pessoal atuante na área no campo da Moda/Modismo e Inovação Gerencial.
Considerando-se as limitações da pesquisa, por utilizar como amostra os artigos publicados nos periódicos citados da área de Administração, classificados pelo Qualis/CAPES em A1, A2, B1 e B2, ressalta-se que tais informações não podem ser generalizadas para outros periódicos e nem para outras áreas. Contudo, se observa que os achados da pesquisa poderão contribuir, sobremaneira, para o entendimento da produção científica da área da Administração, principalmente no que tange a Moda/Modimso e Inovação Gerencial.
Em primeiro lugar, concluí-se que existe muita diversidade de autoria e de instituições, já que foram encontrados 460 autores participando da publicação de 267 artigos em Inovação Gerencial, mantendo vínculo com 156 instituições. A situação se repete em relação aos 21 artigos encontrados pertencentes ao tema Moda/Modismo Gerencial, onde foram identificados 29 autores com vínculos com 19 Instituições de Ensino Superior. Das 156 instituições com artigos em Inovação Gerencial, 21 são estrangeiras localizadas nos Estados Unidos (08 instituições), França (05 instituições), Reino Unido (03 instituições), Finlândia (02 instituições), Coréia do Sul (01 instituição), Argentina (01 instituição), Colômbia (01 instituição) e Espanha (01 instituição). Também, das 19 Instituições de Ensino Superior com artigos em Moda/Modismo Gerencial, 06 são estrangeiras localizadas nos Estados Unidos (04 instituições), Canadá (01 instituição) e França (01 instituição). Observa-se, desta forma, a colaboração científica entre autores e instituições por meio de coautorias na publicação de artigos dos temas pesquisados.
Em segundo lugar, mesmo com a diversidade de autorias e instituições, a produção acadêmica de artigos nos temas pesquisados, ficou concentrada em poucos autores, revelando um fator preocupante para a produção científica da área de Administração, ou seja, de certo ciclo vicioso, além de restringir a produção acadêmica da área aos estilos de autores e tendências de instituições a apresentarem trabalhos vinculados a linhas temáticas de seus interesses, forçando outras instituições a seguirem os seus padrões de publicação, engessando os padrões de publicação científica na área da Administração como enfatizado por Leite Filho (2008) em seu estudo sobre a produtividade de autores na área de Contabilidade em periódicos de Contabilidade.
Em terceiro lugar, percebe-se que apesar do expressivo aumento de publicações em coautoria, ainda é notória a publicação de artigos dos temas pesquisados de autores com autoria única, confirmando os achados de estudos bibliométricos desenvolvidos por: 1) Vieira (2003) no qual identificou predominância de trabalhos individuais (44,1%) na área de Marketing; 2) Bertero, Binder e Vasconcellos (2003), observaram a predominância de trabalhos individuais (43,9%) na área de Estratégia Empresarial, evidenciando que o nível baixo de trabalhos com mais de dois autores indica deficiências no funcionamento de grupos de pesquisa cadastrados na CAPES e no CNPQ; 3) Arkader (2003) identificou no estudo das publicações na área de Gerência de Operações a predominância de trabalhos individuais (34,39%); 4) Cardoso, Mendonça Neto, Rico e Sakata (2005), indicaram que 80,5% dos autores da área de Contabilidade em periódicos de Administração publicaram apenas uma vez; 5) Oliveira, Leal e Soluri (2003), observaram que a maioria dos autores na área de Finanças (77,5%), veiculados nas revistas de Administração havia publicado apenas uma vez, diferindo dos padrões da lei bibliométrica de Lotka; 6) Leite Filho (2008) que pesquisou a produtividade de autores na área de Contabilidade em periódicos de Contabilidade, identificando que 72,50% dos autores publicaram uma única vez; 7) Guarido Filho, Machado-da-Silva e Gonçalves (2010) identificaram que 60,10% dos autores de artigos em Teoria Institucional publicaram uma única vez e; 8) Francisco (2011) no estudo desenvolvido sobre o acervo da RAE-Eletronica, composto por 240 artigos em 18 edições de 2002 a 2010.
Em quarto lugar, observa-se que a Divisão Acadêmica Estudos Organizacionais ganhou destaque na análise da produção acadêmica em termos de artigos publicados acerca dos temas Inovação Gerencial e Moda/Modismo Gerencial no período de 1990 a 2010. A concentração dos artigos publicados nesta Divisão Acadêmica deve-se a multiplicidade de temas trabalhados, ou seja, são treze temas: Tema 01 - Abordagem Institucional nos Estudos Organizacionais; Tema 02 - Conhecimento, Aprendizagem e Inovação; Tema 03 - Trabalho, Organização, Estado e Sociedade; Tema 04 - Comunicação, Processos Discursivos e Produção de Sentidos; Tema 05 - Ontologia, Epistemologias, Teorias e Metodologias nos Estudos Organizacionais; Tema 06 - Estudos Críticos e Práticas Transformadoras em Organizações; Tema 07 - Gênero e Diversidade; Tema 08 - Organizações Familiares; Tema 09 - Indivíduos, Grupos e Comportamento em Organizações; Tema 10 - História e Memória em Organizações; Tema 11 - Redes e Relacionamentos Intra e Interorganizacionais; Tema 12 - Simbolismos, Culturas e Identidades em Organizações e Tema 13 - Temas Livres (ANPAD, 2011). No momento em que são relacionados os autores com o número de artigos publicados, percebe-se certa influencia das lideranças dos temas citados, confirmando os argumentos de Vieira e Carvalho (2003), quando dizem que a adequação das organizações aos requisitos do ambiente institucional é um dos temas já discutidos em vários trabalhos tanto no Brasil como no exterior.
Em quinto lugar, nota-se que a participação de cada periódico em termos do número de artigos publicados em Inovação Gerencial, a Revista de Administração de Empresas e a Revista de Administração Contemporânea foram as mais representativas em termos de publicações, com 45 artigos cada. Por fim, a Revista de Administração de Empresas foi a mais representativa, contribuindo com a publicação de 61,90% da produção (13 artigos) em Moda/Modismo Gerencial. Percebe-se, certa concentração da publicação nos periódicos RAE, RAC e Cadernos EBAPE.BR. Segundo Leite Filho (2008) deve-se, no entanto, incentivar linhas editoriais e de apresentações que privilegiem a diversidade de abordagens metodológicas e epistemológicas, minimizando-se, assim, o risco de padronização da produção científica na área.
Por fim, a reestruturação do sistema de avaliação de publicações da Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), o Sistema Qualis, produziu um forte incentivo à publicação de artigos em periódicos com pontuação expressiva (BASTISTELLA, BONACIM, MARTINS, 2008), levando a concentração da publicação nos periódicos RAE, RAC e Cadernos EBAPE.BR. Leite Filho (2008) complementa dizendo que se deve incentivar linhas editoriais e de apresentações que privilegiem a diversidade de abordagens metodológicas e epistemológicas, minimizando-se, assim, o risco de padronização da produção científica na área.
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