Em busca de milagres: revelações da produção acadêmica em moda/modismo e inovação gerencial nas organizações: 1990 a 2010 In search of miracles: the academic in fashion / fad and innovation management in organizations: 1990-2010 Resumo



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Fonte: Adaptado de Amboni, Andrade e Lima (2009)
A partir da Figura 1, observa-se que no período de 1998 a 1999, houve o total de 16 artigos que exploraram algum tipo de análise sobre publicações científicas, quer de forma geral como de temas específicos da administração, passando para 57 no período de 2000 a 2008. A maior parte dos trabalhos do tipo meta-análise foi publicada pela Revista de Administração Contemporânea e pela Revista de Administração de Empresas. O ENANPAD é responsável por mais da metade dos estudos do tipo de meta-análise publicados. Em relação aos trabalhos do tipo meta-estudo apresentados (Figura 1), pode-se dizer que poucos autores utilizaram as leis bibliométricas na análise da produtividade. A exceção fica por conta, por exemplo, dos autores Leal, Oliveira e Soluri (2003); Machado-da-Silva, Guarido Filho, Rossoni e Graeff (2008) e Leite Filho (2008).
Moda/modismo e inovação gerencial nas organizações
O tópico discute os pilares teóricos concernentes aos assuntos Moda/Modismo e Inovação Gerencial complementados pela Teoria Institucional.
Moda/modismo gerencial
A palavra moda é muito mais ampla que uma simples visão de um desfile de modelos que se empenham na tarefa de transmitir tendências de vestuário. A palavra moda também faz referencia a uma série de fenômenos comportamentais tais como os hábitos, os costumes e os relacionamentos que o ser humano possui (ALCARO, 2003). Nas palavras do autor moda é um estilo de vida, jeito de viver, subproduto da cultura de um grupo específico de idade, de nível socioeconômico, de uma raça ou etnia. Um modo de reconhecer e ser reconhecido. Moda é, ainda, linguagem, comportamento, expressão de crenças e idéias, uma personalidade, um modo de ser, um modo de desejos, necessidade e crenças, a linha que tece o desenvolvimento de uma identidade e biografia. O’Hara (1977, p. 22) diz que “a moda é um reflexo móvel de como somos e dos tempos em que vivemos”.
No entender de Wood Jr (1999) assim como a moda, a gestão empresarial também, passa por ondas de novidades. No ritmo da troca de estações, executivos vão adotando cada nova ideia que surge no horizonte empresarial. Algumas duram pouco. Outras têm melhor sorte, são assimiladas e tem vida mais longa. A geração de novos conceitos de gestão transformou-se em um grande negócio, movimentando uma indústria de seminários, cursos e serviços de consultoria. Na década de 70 foi à vez do desenvolvimento organizacional e do planejamento estratégico. Na década de 80 continua o planejamento estratégico e o movimento do CCQ e do just-in-time. Na década de 90 várias ferramentas de gestão são discutidas como a TQM, cultura organizacional, dowsizing, reengenharia, alianças estratégicas, sistemas integrados, suply chain, organizações de aprendizagem e sistemas de remuneração (WOOD JR, 1999; AIDAR, 2003; FILARDI; ANGELONI; COZZATTI, 2009). Segundo Rigby e Bilodeau (2011), a pesquisa realizada pela Bain & Company, desde 1993, identificou vinte e cinco ferramentas de gestão como Moda/Modismos Gerenciais, ou seja: 1) alianças estratégicas; 2) balanced scorecard (painel de controle); 3) benchmarking; 4) blogs corporativos; 5) centros de serviços compartilhados; 6) competências essenciais; 7) consumer ethnography; 8) estratégias de crescimento; 9) ferramentas de fidelização; 10) fusões e aquisições; 11) gerenciamento da relação com o cliente (CRM); 12) gerenciamento de supply chain; 13) gestão da qualidade total; 14) gestão do conhecimento; 15) inovação colaborativa; 16) lean operations; 17) missão e visão; 18) offshoring; 19) planejamento de cenários e contingências; 20) planejamento estratégico; 21) reengenharia de processos; 22) rfid (radio frequency identification); 23) segmentação de clientes; 24) seis sigma e; 25) terceirização. As ferramentas de gestão citadas vem sendo avaliadas junto aos executivos, desde 1993 até os dias atuais. A Figura 2 revela as 10 ferramentas gerenciais mais utilizadas em 2011, assim como o nível de satisfação das empresas em relação a sua aplicação.
Figura 2
Top 10 das ferramentas gerenciais 2011 versus satisfação dos usuários


Top 10 das ferramentas gerenciais 2011


10 ferramentas por satisfação dos usuários

1. Benchmarking

2. Planejamento Estratégico

3. Declarações de Missão e Visão

4. Gestão do Relacionamento com o Cliente

5. Terceirização

6. Balanced Scorecard

7. Gestão da Mudança

8. Competências Centrais (empate com gestão de mudança)

9. Alianças Estratégicas

10. Segmentação de Clientes




1. Planejamento Estratégico

2. Declarações de Missão e Visão

3. Gestão pela Qualidade Total

4. Segmentação de Clientes

5. Alianças Estratégicas

6. Gestão do Relacionamento com o Cliente

7. Gestão da Lealdade e Satisfação

8. Balanced Scorecard

9. Competências Centrais

10. Gestão de Supply Chain




Fonte: Rigby e Bilodeau (2011))
Rigby e Bilodeau (2011) comentam ainda que as companhias dos setores de produtos de consumo, farmácia e biotecnologia, alimentação e bebidas e químicos e metal são as que mais utilizam ferramentas gerenciais. Empresas maiores utilizam mais ferramentas que as menores. Empresas da América do Norte são as mais que mais utilizam todas as ferramentas, enquanto as latina americanas são forte usuárias do planejamento estratégico.
Figura 3
Ferramentas gerenciais em 2011: mercados emergentes e desenvolvidos


Ferramentas gerenciais 2011


Global

America do Norte

Europa

Asia

America Latina

  1. Benchmarking

1

3

1

4

3

  1. Planejamento Estratégico

2

2

3

2

1

  1. Declarações de Missão e Visão

3

4

5

3

1

  1. Gestão do Relacionamento com o Cliente

4

1

2

1

6

  1. Terceirização

5

6

5

5

4

  1. Balanced Scorecard

6

12

8

10

6

  1. Gestão da Mudança

7

9

4

8

9

  1. Competências Centrais

7

5

8

6

10

  1. Alianças Estratégicas

9

7

7

8

8

  1. Segmentação de Clientes

10

15

12

10

7

Fonte: Adaptado de Rigby e Bilodeau (2011)
A pesquisa realizada em 2011, pela primeira vez, constatou que as empresas em mercados emergentes estão utilizando mais ferramentas de gestão do que as empresas em mercados desenvolvidos. O maior interesse por ferramentas de gestão está nas economias em expansão como no Brasil, Índia e China. Mais da metade dos mercados emergentes estão fazendo uso do Balanced Scorecard para verificar se as estratégias estão proporcionando resultados. Em contraste, mais de um terço dos pesquisados dos mercados estabelecidos também estão usando a ferramenta. As ferramentas para ajudar na tomada de decisão estão sendo utilizadas três vezes mais nos mercados emergentes do que nos mercados estabelecidos. O uso das ferramentas de gestão na visão de Rigby e Bilodeau (2011) ajuda os executivos a terem uma visão mais clara das prioridades. Por exemplo, o benchmarking é uma das ferramentas mais utilizadas na Europa, onde a incerteza econômica é grande. Na America do Norte, a gestão de relacionamento com os clientes (CRM) é a ferramenta mais usada com a intenção de dar mais ênfase aos clientes para obterem melhores resultados. Os executivos norte-americanos são também mais rápidos do que seus homólogos em outros lugares do mundo no uso das mídias sociais que aparece classificada em 8º lugar na America do Norte. Os executivos norte-americanos, também utilizam o downsing com mais freqüência do que as outras partes do mundo. As empresas Europeias são líderes na utilização de programas de gestão de mudanças, enquanto que as asiáticas são as principais usuárias do conhecimento de gestão, ou seja, procuram tirar todo o proveito dos ativos intelectuais. As empresas latino-americanas são as que mais usam ferramentas de gestão do que qualquer outra região do mundo. Elas procuram abraçar uma ampla gama de ferramentas com a intenção de identificar oportunidades de crescimento (RIGBY; BILODEAU, 2011).
O lado negativo da difusão e adoção de modismos é o mundo fantasioso e perfeito que se cria por parte das empresas que almejam vantagens competitivas, transformações milagrosas, soluções rápidas e práticas para problemas complexos, esperando encontrar tudo isso com apenas poucos investimentos em consultoria, por exemplo. As empresas nacionais, por exemplo, que imersas, pressionadas e seduzidas por um cenário competitivo, adotam, a qualquer custo, quaisquer modelos gerenciais importados, “alienígenas”, sem prévia análise dos mesmos. Estão a tal ponto ludibriadas que passam a “devorar” tais modismos numa ânsia por sucesso. Wood Jr e Caldas (1998) chamam esse processo de “antropofagia organizacional”. Por estes e outros motivos, Wood Jr e Paes de Paula (2002) comentam que existe uma massificação de teorias e conceitos transmitidos e reproduzidos por empresas de consultoria, por professores e formadores, pela mídia, por revistas especializadas em negócios, constituindo-se esses atores numa cadeia articulada considerada uma verdadeira indústria do gerencialismo. O tratamento das panacéias gerenciais como “moda” e “modismos gerenciais”, segundo Paes de Paula (2005) é uma das vertentes que aparecem nos estudos organizacionais críticos. Modismo gerencial compreende as tecnologias de gestão ou receitas prescritas por especialistas voltadas para o sucesso das organizações e das pessoas. Wood e Urdan (1994, p. 14) no momento em que fazem uma revisão crítica do movimento da qualidade comentam que:

As panacéias fazem uso de símbolos catalisadores e usam apelo emocional para conquistar possíveis praticantes. Criam uma linguagem comum, compartilhada. Em certas fases de implantação, espalham-se histórias de sucesso, utilizam-se parábolas e surgem heróis. Todo esse processo só é possível porque as organizações não são unicamente moldadas pelo ambiente e por uma realidade objetiva. Líderes e grupos têm muito poder na construção de uma visão comum. A dinâmica desse processo é complexa e parece caracterizar-se pela constante necessidade de gerar novidades e operar rituais de renovação. Nesse sentido, é significativa a presença de gurus no movimento da qualidade, a qual pode estar associada à dependência acrítica de líderes patriarcais, inquestionáveis detentores da sabedoria.


Na visão de Paes de Paula (2005, p. 1) os modismos gerenciais apresentam as seguintes características:

1) são uma manifestação da indústria do management na medida em que são disseminadas por seus agentes, em especial os gurus do management, as consultorias e a mídia de negócios; 2) Não são implementados pelos gerentes unicamente a partir de critérios racionais, pois diante destas ferramentas eles também costumam levar em consideração os imperativos da competição e a ideologia de que são uma solução adequada, ou mesmo definitiva, para os problemas tecnológicos, operacionais e comportamentais da organização; 3) Utilizam um discurso de eficiência e participação que ajuda a dissimular sua tendência ao controle social na organização; 4) Levam a uma visão reducionista da complexidade da gestão, na medida em que nem sempre dimensionam de uma forma mais realista as restrições tecnológicas, operacionais e comportamentais que circundam a implementação da metodologia ou ferramenta.


Os modismos gerenciais englobam as técnicas e as doutrinas na opinião de Maximiano (1995). As técnicas são soluções destinadas a problemas específicos encontrados no dia-a-dia da prática gerencial. A técnica procura responder a duas questões: qual é o problema e qual é a solução. Pode-se citar como exemplos: as metodologias de planejamento estratégico, de orçamentação, de organização de carreiras, de administração de salários e de controle de projetos. As doutrinas têm natureza prescritiva e refletem os princípios ideológicos dos gerentes sobre a forma como as organizações devem ser administradas. As doutrinas introduzem os valores individuais e coletivos no processo administrativo, ou seja, são juízos de valor que orientam a ação gerencial. As explicações representam à terceira dimensão de conhecimento advindo da prática administrativa e representa as interpretações daquilo que ocorre no âmbito das organizações reais. Possuem natureza descritiva. As ferramentas de gestão demonstram segundo Grifin e Audi (2007) o conjunto de métodos e padrões de trabalho capazes de descrever como as atividades prescritas por um modelo serão efetivamente implantadas e coordenadas na organização de forma integrada. Na visão de Deming (1990) as ferramentas de gestão se constituem em um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o planejamento e a organização em prol da busca da melhoria contínua do desempenho da organização em termos de qualidade e excelência. A adoção de novas práticas de gestão por organizações brasileiras, na sua grande maioria baseadas em modismos gerenciais (por exemplo, reengenharia, qualidade total, seis sigma, gestão por competências e planejamento estratégico) são importantes. Todavia, o que não se sabe são os efeitos proporcionados com a implantação destas ferramentas de gestão na performance das organizações. Desta forma, as ferramentas de gestão implantadas por organizações podem ser frutos tanto da moda, dos modismos como das técnicas e das doutrinas discutidas por especialistas e consultores de gestão.
Inovação gerencial
A inovação para Van de Ven, Angle e Poole (2000) é definida como o desenvolvimento e implantação de novas idéias em um contexto institucionalizado. Uma inovação pode aplicar-se tanto a produtos, processos e tecnologias, quanto a formas de organizar o trabalho. Inovação para Wood Jr (1999) corresponde a um processo de desenvolvimento e de implantação de novas ideias relacionadas a mudanças na estrutura, na estratégia, na cultura, nos sistemas e em outras variáveis organizacionais. Na concepção de Wood Jr (1999) as organizações são entidades concebidas para garantir confiabilidade e reprodutibilidade. Este fato tem incentivado as organizações a manterem os comportamentos em lugar de privilegiar atitudes inovadoras. Inovações em tais contextos podem ser consideradas eventos de exceção na vida organizacional. Todavia, na última década, as organizações passaram a sustentar um novo discurso gerencial, relacionado à capacidade de inovar com temas como globalização, competitividade e responsabilidade social, dentre outros. As inovações, desta forma, passaram a fazer parte do dia-a-dia das organizações.
Para Abrahamson (1966) a literatura que versa sobre inovação é marcada por um discurso racionalista e pró-inovação. Este tipo de abordagem – a perspectiva da escolha eficiente – é sustentado por dois pressupostos: a) que as organizações, em um determinado grupo, podem escolher de forma livre e independente a inovação gerencial a ser adotada e; b) que as organizações conhecem seus objetivos e possuem alta capacidade de predição sobre os impactos da inovação adotada. O autor apresenta, ainda, dois contra-pressupostos. O primeiro deles – relacionado com o ambiente externo - mostra que as organizações fora do grupo influenciam as escolhas das organizações dentro do grupo. O segundo – relacionado com a incerteza – mostra que as organizações têm freqüentemente pouca clareza quanto aos objetivos e a eficiência das tecnologias administrativas. Por esta razão, as organizações tendem a imitar outras organizações como discutido por DiMaggio e Powell (1983) acerca do isomorfismo.
Figura 4
Dependência ou independência das empresas em relação à adoção de modismos gerenciais



Dimensão da imitação

Dimensão da influencia externa

Processo de imitação não induz

a difusão ou rejeição



Processo de imitação induz a

difusão ou rejeição



Organizações em um determinado grupo determinam à difusão e rejeição neste grupo

Perspectiva da

Escolha Eficiente

Perspectiva do

Modismo

Organizações fora de um determinado grupo determinam à difusão e rejeição neste grupo

Perspectiva da

Seleção Forçada

Perspectiva da

Moda

Fonte: Wood Jr. (1999).
Os dois pressupostos dominantes e seus respectivos contra-pressupostos, apresentados por Abrahamson (1996), segundo Wood Jr (1999) constituem quatro perspectivas para elucidar o entendimento da difusão de inovações gerenciais, a saber: a) a perspectiva da escolha eficiente parte do princípio que determinada inovação, racionalmente escolhida, maximizará a eficiência da organização; b) a perspectiva da seleção forçada entende que as organizações não são completamente independentes para escolher as inovações administrativas que pretendem adotar ou rejeitar. Os agentes externos podem influenciar ou impor decisões; c) a perspectiva da moda e a perspectiva do modismo defendem que sob condições de incerteza as organizações tendem a imitar outras organizações. O que diferencia estas duas perspectivas é que na perspectiva da moda as organizações são influenciadas por outros atores fora do seu grupo e na perspectiva do modismo as inovações são difundidas quando organizações imitam outras organizações dentro do mesmo grupo e; d) a perspectiva da escolha forçada onde se visualizam as explicações do isomorfismo coercitivo e do isomorfismo mimético. Na perspectiva da moda ou tendências, percebe-se a explicação do isomorfismo normativo discutido por DiMaggio e Powel (1983).
Uma abordagem complementar a apresentada por Abrahamson (1996) é a do conceito de evolução da inovação, que demonstra o percurso das inovações gerenciais, desde o seu aparecimento até o seu abandono. A abordagem procura explicar, a partir da metáfora do ciclo de vida, como uma inovação surge, evolui e experimenta o declínio. Isto porque para Gill e Whittle (1992) as técnicas administrativas são criadas e vendidas como panacéias em pacotes de consultoria. Estas panacéias possuem um ciclo de vida que vai do entusiasmo da adoção a desilusão do abandono, quando uma panacéia substituta reinicia o ciclo. Percebe-se, desta forma, que o ângulo da abordagem de Abrahamson (1996) envolve a adoção ou rejeição de uma determinada tecnologia administrativa. A abordagem de Gill Gill e Whittle (1992) segundo Wood Jr. (1999) está relacionada ao processo evolutivo de uma determinada inovação, da criação ao desaparecimento.
No entender de Wood Jr (1999) e Caldas e Wood (1999) as duas abordagens apresentadas ainda são insuficientes para se entender os complexos fenômenos envolvidos no desenvolvimento de tecnologias administrativas. Para os autores, existe largo corpo de pesquisa sustentando que uma inovação específica pode ser adotada através de diferentes lógicas por diferentes organizações e que, no mundo real, decisões de adoção são muito complexas, combinando fatores internos e externos, elementos racionais e irracionais, pressões políticas e institucionais. Tanto a tipologia de Abrahamson (1996) quanto à de Gill e Whittle (1992) procuram compreender partes do processo: uma a criação e substituição de inovações e a outra as decisões individuais de adoção ou rejeição. Também nenhuma delas subordina os fatores organizacionais ou interorganizacionais aos elementos contextuais, além de não oferecerem elementos para a compreensão dos agentes, padrões, ciclos e dependências existentes.
Nesta direção, o desenvolvimento de inovações gerenciais, segundo Caldas e Wood (1999) é função da interação entre três grupos de fatores: contextuais, estruturais e conceituais. Como fatores estruturais, os autores citam os agentes e os padrões de difusão que controlam o fluxo do sistema. Os agentes de difusão (por exemplo: mídias de negócios e os consultores) são os principais atores organizacionais que influenciam deliberadamente outros atores a adotar e/ou rejeitar determinada inovação ou afetam os padrões relacionados a tais adoções e rejeições. Os padrões de difusão são as formas pelas qual a adoção ou rejeição fluem através das organizações, definindo o ritmo da difusão – lento/rápido, impositivo/contagioso – e seu escopo – penetrante/limitado. O padrão de difusão e as respostas dadas pelas organizações vão, por sua vez, afetar o comportamento dos agentes. o ritmo da difuss quais a adoçluenciam deliberadamente outros atores a adotar e/ou rejeitar determinada inovaç Os elementos racionais e irracionais interagem no domínio organizacional como resposta a impulsos externos e por autodeterminação. No limite, as ações no domínio organizacional irão influenciar o domínio estrutural e contextual. (CALDAS; WOOD, 1999; WOOD JR, 1999).
Teoria institucional
Os estudos organizacionais têm se desenvolvido de forma conflituosa, abraçando em sua agenda de estudos e pesquisa grande quantidade de perspectivas e paradigmas, que na maioria dos episódios colidem-se, em termos epistemológicos, metodológicos e até mesmo ideológicos. Eu seu clássico artigo, Astley e Van de Ven (2005) esquematizam e interpretam os principais debates e perspectivas no âmbito da teoria das organizações. Além de considerarem em seu estudo o entrave entre a questão determinista e voluntarista das organizações e seus ambientes, os autores mencionam a existência de um enfrentamento entre modelos racionais e modelos normativo-institucionais de organização. Na posição de Caldas e Fachin (2005), este é, provavelmente, o debate (racional versus normativo-institucional) mais expressivo que a perspectiva dominante funcionalista-estruturalista deparou-se nas ultimas décadas.
A tradição hegemônica nos estudos tanto em organizações como em sociologia geral, o viés funcionalista, era até o inicio da década de 1980 contido, na visão de Caldas e Fachin (2005, p. 48): “pelo imperativo objetivista-racional de teorias como o contingencialismo e economia organizacional”. Sendo o funcionalismo a ortodoxia do campo, a discussão existente entre função e estrutura é capital na análise das organizações e de seus ambientes. Perrow (1986) concorda com tal posicionamento ao afirmar que a perspectiva dominante no campo da sociologia das organizações é aquela que lida com o “funcional-estruturalismo”. Dentro desta perspectiva, as funções são a principal referência para a definição da estrutura, bem como o fato da estrutura ter de ser compreendida pelo analista organizacional a partir da análise objetiva de suas funções.
A desmistificação das estruturas, não somente organizacionais, mas também sociais tais como a estratificação de classes, como sendo racionalmente limitadas pela ação humana puseram em cheque o modelo racionalista de homem, conforme é apresentado nos trabalhos de Simon (1979) e March, Simon e Gretzkow (1981) sobre a cognição humana. Simon (1979), por sua vez, denuncia os limites da racionalidade, propondo que o ser humano possui limites cognitivos, sendo incapaz de vislumbrar objetivamente todas as possibilidades de ação para alcançar determinado objetivo. Desta forma, a abordagem institucional, como categoria analítica, segundo Kraatz e Zajac (1996), admite que além da existência de fatores técnicos que compõem o ambiente organizacional, fatores de ordem institucional são decisivos para análise empírica das organizações. Os autores ainda abordam a existência de certa dicotomia entre as abordagens técnica e institucional do ambiente, de forma que o foco da abordagem neo-institucional seria de contraporem-se as características técnicas que orientam os estudos ambientais, passando a abordar características do ambiente institucional, tal como as referências aos meios pelos quais as organizações conformam-se às normas sociais e às crenças de modo geral.
As normas e regras institucionais transmitidas e aceitas são relevantes porque estabelecem para as organizações e dirigentes o que pode ser considerado legítimo ou não em um determinado contexto (MACHADO-DA-SILVA, FONSECA, FERNANDES, 1999; MACHADO-DA-SILVA e GONÇALVES, 1999). O ato de institucionalizar é para os autores uma maneira de tornar formalizados e incorporados às rotinas da organização, as normas, processos e métodos de uma organização. As normas e regras institucionais transmitidas e aceitas são relevantes enquanto estabelecem para as organizações e dirigentes o que pode ser considerado legítimo ou não. A institucionalização parte da premissa de que camadas de conhecimento são incorporadas a sistemas, estruturas, estratégias, rotinas e práticas organizacionais. O ponto central da abordagem institucional baseia-se na busca de legitimidade pela organização, seja de forma explicita e intencional ou por meio de adaptações passivas (DIMAGGIO, POWELL, 1991). As organizações definem a arquitetura organizacional e condutas de ação a partir da necessidade de legitimação e não necessariamente de eficiência técnica.
A abordagem institucional procura entender o como e o porquê às estruturas e processos organizacionais tornam-se legitimados, além das conseqüências deste processo de institucionalização (TOLBERT; ZUCKER, 1983). Os grupos como as normas sociais internas e externas exercem influências sobre as organizações. As pressões exercidas pelo ambiente interno e externo fazem como que as organizações se conformem aos imperativos estabelecidos por meio da adoção de comportamentos compatíveis às forças institucionais. Neste sentido, as organizações procuram se conformar às regras e normas impostas pelo ambiente, incentivando, desta forma, a uniformidade nas organizações. (DIMAGGIO; POWELL, 1991). A inovação organizacional e a adoção de novas práticas, por exemplo, passam a adquirir status de mito racionalizado no interior do campo. Suas respectivas adoções deixam de se basear pela análise do incremento em desempenho e passam a serem analisadas pela ótica do valor socialmente compartilhado e da legitimidade. (CALDAS; FACHIN, 2005).
De acordo com Kraatz e Zajac (1996), quando campos organizacionais tornam-se suficientemente “estruturados”, são capazes de atribuir forte influência sobre as organizações inseridas no interior de suas fronteiras. A racionalidade colectiva predominante no campo organizacional em conjunto com os esforços colectivos por legitimidade e adequação social, guia organizações a adotarem estruturas e práticas uniformes e institucionalizadas, ou seja, passam por um processo de homogeneização. As organizações na concepção de Meyer e Rowan (1977) adquirem formatação mediante o processo de incorporação de diretrizes previamente definidas socialmente, pelo fato deste processo representar a chave da sobrevivência organizacional. É a partir da incorporação na estrutura daquilo que é socialmente aceito, que a organização ganha legitimidade e reconhecimento social. Fonseca (2003) cita como exemplos, as novas tecnologias e programas de desenvolvimento que são adotados por organizações mediante pressões contextuais. O sistema educacional, as leis e normas governamentais, ideologias e a própria opinião pública são fontes de mitos racionalizados pela sociedade. Scott (1983) complementa que a racionalidade das crenças desenvolve-se sob o princípio de identificar propósitos sociais específicos para então descrever (as crenças), sob a forma de regra social, limitando o campo de ação de determinados atores, como acontece com a descrição dos meios que devem ser empregados para alcanças tais propósitos. Crubellate (2007) afirma que o ambiente institucional força a difusão de padrões sociais de conhecimento e de comportamento, bem como é capaz de barrar aqueles comportamentos que se desviam do padrão culturalmente construído.
O isomorfismo é desta forma, a causa principal das organizações assumirem determinadas formas. É visto como um processo de homogeneização de idéias. Representa para DiMaggio e Powell (1991) um conjunto de restrições que forçam as organizações de um setor, por exemplo, as do setor elétrico e de base tecnológica, a parecer-se com outras unidades que se colocam em um mesmo conjunto de condições ambientais. O isomorfismo coercitivo é resultado da pressão formal ou informal de organizações que tem prevalência sobre outras. A mudança ou a adaptação organizacional pode ser decorrente, por exemplo, de uma nova legislação estabelecida por órgãos governamentais. O isomorfismo mimético acontece pela imitação ou cópia de políticas, práticas de gestão, estratégias, tecnologias, já testadas e bem sucedidas em organizações similares. O isomorfismo normativo é aquele promovido pela profissionalização, no momento em que é institucionalizado um conjunto de normas e procedimentos que delimitam uma determinada ocupação ou atividade específica.
Metodologia
O estudo se apoia em uma pesquisa descritiva, longitudinal com corte transversal, envolvendo a produção acadêmica em termos de artigos acerca dos temas “moda e modismos gerenciais” e “inovação gerencial”, publicados no período de 1990 a 2010 nos periódicos a seguir: 1) Brazilian Administration Review; 2) Revista Gestão & Produção; 3) Revista de Administração Pública; 4) Cadernos EBAPE.BR; 5) Revista de Administração Contemporânea; 6) RAC-Eletrônica; 7) Revista de Administração de Empresas; 8) RAE-Eletrônica; 9) Revista de Administração Mackenzie; 10) Revista de Administração da USP; 11) Revista Eletrônica de Administração e 12) Revista Organizações & Sociedade. O total de artigos analisados foi o seguinte: a) 267 artigos do tema inovação gerencial e; b) 21 artigos relacionados ao tema Moda/Modismo Gerencial, totalizando 288 artigos. Para tanto, foram pesquisados os arquivos das revistas tanto em meio digital como em meio impresso. O material pesquisado foi exposto através da pesquisa descritiva (SELLTIZ; COOK; WRIGHTSMAN, 2004).
A seleção dos periódicos foi feita segundo as categorias indicativas de qualidade do sistema Qualis da CAPES. Foram verificados aqueles periódicos nacionais que se enquadram nos conceitos A1, A2, B1 e B2, da área de avaliação “Administração, Ciências Contábeis e Turismo”, sendo selecionadas apenas as publicações nacionais do campo de Administração. A escolha dos níveis mais altos de avaliação da CAPES indicam a representatividade destes periódicos no campo da Administração. Para a busca e a seleção dos artigos que se enquadraram nos temas supracitados junto aos periódicos foram utilizados descritores nos campos de busca das bases de dados dos periódicos. Para os artigos relacionados ao tema de inovação gerencial foram utilizados os seguintes descritores: “Inovação”; “Inovação Gerencial” e o descritor em inglês “Innovation” e para o tema de Moda e Modismos Gerenciais: “moda”, “modismo”, “moda gerencial”, “modismo gerencial” e “modismos”, além de dois descritores em inglês: “fashion” e “fad”. Foram selecionados 267 artigos relacionados à Inovação Gerencial e 21 à Moda/Modismo Gerencial após a leitura dos resumos e, em muitos casos, após a leitura completa do artigo. Obteve-se acesso a exemplares principalmente por meio digital, exceto os da RAP onde foram pesquisados todos os exemplares na forma impressa por esta não contar com acervo digital completo. A Figura 5 apresenta a classificação dos periódicos selecionados, delineando a faixa temporal pesquisada em cada periódico com o total de artigos selecionados em cada tema.

Figura 5
Classificação de artigos consultados e selecionados




Periódico

Qualis

Faixa temporal

Artigos selecionados Inovação gerencial

Artigos selecionados Moda/modismo


Total

BAR

A2

2004 - 2010

07

0

07

Cadernos EBAPE.BR

B1

2003 - 2010

13

2

14

Gestão & Produção

A2

1994 - 2010

28

2

30

O&S

B2

1993 - 2010

26

0

26

ERA Eletrônica

B1

2002 - 2010

11

0

11

RAC Eletrônica

B1

2007 - 2009

06

0

06

RAC

B1

1997 - 2010

45

1

46

RAUSP

B2

1990 - 2010

27

2

29

ERA

B1

1990 - 2010

45

13

58

RAM

B1

2000 - 2010

12

0

12

RAP

A2

1990 - 2010

08

0

08

REAd

B2

1995 - 2010

39

1

40

TOTAL

-

-

267

21

288

Para a coleta das informações referentes aos artigos encontrados através do processo de busca, optou-se pela utilização de um instrumento de coleta que destacou os seguintes espaços para registros de dados: a) título do artigo; b) autor (es) do artigo; c) área acadêmica do artigo; d) volume; e) número; f) número de autores do artigo; g) endereço eletrônico do artigo (quando disponível); h) vínculos institucionais dos autores; i) resumo do artigo; j) palavras-chave do artigo. Os dados foram registrados e catalogados através de um formulário de coleta de dados produzido através do Microsoft Word 2007. Os dados foram tabulados e analisados através do software Sphinx Survey v 5.1.0.4. Para a construção de gráficos e quadros foi utilizado o software Microsoft Excel 2007.


No que concerne a classificação dos artigos de acordo com as áreas do conhecimento do campo da Administração, optou-se, na ausência de um critério objetivo válido de classificação adequado quanto à área pertencente, por classificá-los de acordo com o modelo das divisões acadêmicas atualmente em voga na Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - ANPAD. O processo de classificação dos artigos dentro das divisões acadêmicas da ANPAD envolveu a análise detalhada do conteúdo dos resumos dos artigos por parte dos pesquisadores, refletindo o caráter subjetivo das decisões de classificação empreendidas. Os vínculos institucionais dos autores foram coletados, quando possível, a partir dos vínculos declarados pelos autores nos resumos dos artigos. Para os artigos que não apresentaram identificação dos vínculos, recorreu-se a Plataforma Lattes do CNPq onde foram observados os campos “Atuação Profissional” e “Formação/Titulação” e coletados os vínculos correspondentes ao ano de publicação do artigo.
Descrição dos resultados
A descrição dos resultados deste estudo, tendo por objetivo analisar a produção de artigos do campo da Moda/Modismo e Inovação Gerencial, publicados junto aos periódicos do campo da Administração no Brasil, no período de 1990 a 2010, obedece aos seguintes tópicos: evolução temporal, média e participação dos periódicos na publicação de artigos em moda/modismo e inovação gerencial; áreas de conhecimento do campo da administração; participação dos autores na publicação de artigos; vínculos institucionais dos autores; distribuição dos artigos por quantidade de autores e a discussão dos resultados.
Evolução temporal, média e participação dos periódicos na publicação de artigos em moda/modismo e inovação gerencial
No momento em que se avalia a evolução temporal da quantidade de publicações de artigos no campo da Moda/Modismo Gerencial, observa-se que a quantidade de publicações foi esporádica, não apresentando regularidade durante a faixa pesquisada. A média de artigos no período de 1990 a 2010 foi de 01 artigo por ano, revelando os anos de 2001 e 2003 com 03 artigos cada, sendo os mais expressivos em termos de produção. A partir de 2004 até 2010 foram produzidos apenas 02 artigos, sendo que em 2004, 2005, 2008, 2009 e 2010 não foram encontrados artigos enquadrados na temática em questão. Em relação a participação de cada periódico pesquisado na amostra de artigos em Moda/Modismo Gerencial, foi verificado que a Revista de Administração de Empresas foi a mais representativa, contribuindo com a publicação de 61,90% da produção (13 artigos). Os Cadernos EBAPE.BR, a Revista de Administração da Universidade de São Paulo e a Revista Gestão & Produção estão, respectivamente em segundo, terceiro e quarto lugar, contribuindo cada uma com 9,50% do total de artigos encontrados (02 artigos cada). Os periódicos Revista de Administração Contemporânea e Revista Eletrônica de Administração contribuíram com 4,80%, ou seja, 01 artigo cada. Entre os doze periódicos considerados nesta pesquisa, apenas 06 publicaram artigos do tema Moda/Modismo Gerencial.
Em relação ao tema Inovação Gerencial, percebe-se que a quantidade de publicações na década de 2000 foi maior que a quantidade publicada na década de 1990. A média de artigos no período de 1990 a 2010 foi de 12,71 artigos ao ano, revelando que a partir de 2001, a quantidade anual de artigos em Inovação Gerencial passou a ser maior que a média de artigos no período pesquisado. O ano de 2009 foi o mais expressivo em termos de publicações, totalizando 26 artigos. Quanto à participação de cada periódico pesquisado na amostra de artigos em Inovação Gerencial, foi constatado que a Revista de Administração de Empresas e a Revista de Administração Contemporânea foram as mais representativas em termos de publicações, com 45 artigos cada. Ainda, em relação a ordem de importância dos periódicos, quanto às suas participações, nota-se que: a) a Revista Eletrônica de Administração apresentou 39 artigos; b) a Revista Gestão & Produção 28 artigos; c) a Revista de Administração da USP 27 artigos; d) a Revista Organizações & Sociedade 26 artigos; e) os Cadernos EBAPE.BR 13 artigos; f) a Revista de Administração Mackenzie 12 artigos; g) a RAE-Eletrônica 11 artigos; h) a Revista de Administração Pública 8 artigos; i) a Brazilian Administration Review 7 artigos e, j) a RAC-Eletrônica 6 artigos. Faz-se necessário destacar que todos os doze periódicos considerados, nesta pesquisa, apresentaram artigos relacionados ao tema de Inovação Gerencial.
Áreas de conhecimento do campo da administração
Para proceder à classificação dos artigos no campo Moda/Modismo e Inovação Gerencial, foi considerado como critério de seleção e classificação as Divisões Acadêmicas em voga na ANPAD. No que tange ao tema Moda/Modismo Gerencial, percebe-se que as áreas de “Estudos Organizacionais” e de “Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho”, apresentaram a maior concentração de artigos científicos, representando 23,8%, respectivamente dos artigos publicados. As áreas de “Estratégia em Organizações” e “Administração da Informação” foram verificadas em terceira e quarta posição, sendo esta com 14,30% e aquela com 19,00% de participação sobre o total de artigos. As áreas “Contabilidade”, “Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade” e “Gestão de Operações e Logística” contribuíram cada uma com 4,80% em relação ao total dos artigos.
No que concerne a classificação dos artigos voltados a Inovação Gerencial, observa-se que a área de “Estudos Organizacionais” foi a que abrigou a maior quantidade de artigos do tema, contribuindo com 33,33% (89 artigos) do total de 267 artigos. Em continuidade, a área de “Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação” contribuiu com 17,23% (46 artigos) do total e a área de “Estratégia em Organizações” com 11,99% (32 artigos). As áreas de “Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade” colaboraram com 7,87%, respectivamente (21 artigos cada). As áreas de “Administração Pública” e “Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho” contribuíram com 6,74% (18 artigos cada). A área de “Administração de Operações e Logística” com 4,87% (13 artigos) e, por fim, a área de “Marketing” colaborou com 1,87% (05 artigos) e “Finanças” com 1,5% (04 artigos). Não foram encontrados artigos relacionados à área de Contabilidade.
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